Multiplicadores Emocionantes

Éstos, a quienes hemos decidido llamar multiplicadores, crean una inteligencia colectiva y viral en sus organizaciones. Otros actúan más bien como minimizadores y merman la inteligencia y capacidades fundamentales de la gente que los rodea.

Pero ¿qué es lo que hacen los multiplicadores? Investigar en publicaciones de escuelas de negocios y buscar en internet la respuesta a estas preguntas, así como recursos para mis clientes, no me trajo más que una gran frustración.

Este vacío me hizo inclinarme hacia este fenómeno. Estaba resuelta a encontrar respuestas para los líderes que querían multiplicar la inteligencia dentro de sus organizaciones.

Greg, quien es originario de Londres, había trabajando como consultor de negocios y analista de desarrollo de liderazgo en compañías transnacionales. Es un hombre curioso y de mente tenaz, con una gran pasión por el liderazgo, por lo que su determinación por encontrar las respuestas era equiparable a la mía.

Greg le aportó rigor al análisis y a los debates, e hizo las preguntas clave, y así fuimos anotando nuestros descubrimientos. Él se ha enfocado en enseñar y poner a prueba estas ideas en algunas organizaciones, lo cual me ha permitido enseñar y escribir, y así dar voz a las ideas que he observado y estudiado durante muchos años.

En la larga y peculiar búsqueda de la respuesta, Greg y yo comenzamos a desarrollar un entendimiento profundo del efecto multiplicador. Seleccionamos un grupo de empresas e industrias en las que la inteligencia individual y organizacional es parte de su ventaja competitiva.

Puesto que éstas pueden ascender o caer dependiendo de sus activos de inteligencia, asumimos que el efecto multiplicador estaría muy marcado.

Entrevistamos a altos ejecutivos de estas organizaciones y les pedimos que identificaran a dos líderes, uno que encajara dentro de la descripción del multiplicador y otro que fuera un minimizador. Estudiamos a más de de los líderes resultantes a través de entrevistas y de una valoración cuantitativa de sus prácticas de liderazgo.

En el caso de varios de ellos, dimos seguimiento por medio de un proceso intensivo de entrevistas de ° con miembros antiguos y actuales de sus grupos de trabajo. A medida que se ampliaba la investigación, incluimos a más líderes de otras compañías e industrias para buscar elementos en común que permearan los sectores empresariales y sin fines de lucro, así como las distintas latitudes.

Nuestros viajes de investigación nos llevaron por cuatro continentes y nos permitieron conocer a una gran cantidad de líderes muy diversos. Logramos conocer muy bien a algunos de ellos, pues los estudiamos a profundidad, al igual que a sus organizaciones.

Dos de ellos nos proporcionaron un fuerte contraste entre estos dos estilos de liderazgo. Ambos trabajaban para la misma compañía y tenían el mismo puesto.

Uno tenía el esplendoroso toque del multiplicador, mientras que el otro provocaba el aterrador efecto de un minimizador. HISTORIA DE DOS JEFES Vikram3 trabajaba como director de ingeniería, bajo el mando de dos jefes de división en Intel.

Ambos eran considerados genios y tenían un impacto muy profundo en Vikram. El primero era George Schneer, jefe de una de las divisiones de Intel. JEFE 1: EL TOQUE DE MIDAS George era conocido por administrar exitosamente varias divisiones de Intel. Cada una de ellas era rentable y crecía bajo su liderazgo.

Sin embargo, lo que más lo distinguía era el impacto que tenía en la gente que lo rodeaba. Él me hizo una estrella. Gracias a él, pasé de ser un colaborador individual a ser un director importante. Al estar con él, me sentía como el tipo más brillante; todos nos sentíamos así.

Con él daba el por ciento. George potenciaba la inteligencia de su gente al captarla. Él no era el centro de atención ni le preocupaba qué tanto brillaba junto a otros.

Lo que le importaba era extraer la genialidad y el máximo esfuerzo de cada uno de los miembros de su equipo. Después se hacía a un lado y le daba espacio a su equipo para que encontrara una respuesta.

Por lo regular, las ideas que generaban valían millones. El equipo de George hizo que la empresa lograra un impresionante crecimiento en cuanto a ingresos y alcanzara un margen de ganancias que le permitió a Intel entrar al negocio de los microprocesadores.

JEFE 2: EL ASESINO DE IDEAS Varios años después, Vikram dejó el equipo de George y comenzó a trabajar para otro jefe de división que había diseñado uno de los primeros microprocesadores.

Este otro jefe era un científico brillante que había sido ascendido a nivel gerencial para dirigir la planta productora de chips. Era muy inteligente, desde cualquier ángulo, y dejó su marca en todo y en todos a su alrededor.

El problema era que él se encargaba de aportar todas las ideas. Pero la gente se neutralizaba a su lado. Mataba nuestras ideas. Este jefe tomaba todas las decisiones por sí solo o con ayuda de un solo colaborador. Después se las anunciaba al resto del equipo. Era muy obstinado y se empeñaba en venderles sus ideas a los otros y en convencerlos de que las realizaran al pie de la letra.

Este hombre contrataba a personas inteligentes, las cuales al poco tiempo se daban cuenta de que no tenían permiso de tener ideas propias. A la larga, renunciaban o amenazaban con hacerlo.

Finalmente, Intel contrató a un segundo jefe para que trabajaran juntos y así se contrarrestara el drenaje de inteligencia de la organización. El segundo líder estaba tan absorto en su propia inteligencia que neutralizaba a los otros y dispersaba la inteligencia y capacidades cruciales de la organización.

George, por el contrario, sacaba a relucir la genialidad de los demás y creaba una inteligencia viral y colectiva dentro de su equipo. Uno era un genio; el otro, un productor de genios. Lo importante no es cuánto sabes. Lo que importa es qué tanto puedes acceder a lo que los demás saben.

No se trata sólo de qué tan inteligentes son los miembros de tu equipo, sino de qué tanto puedes extrapolar esa inteligencia y ponerla a trabajar. Todos hemos conocido a líderes de ambos tipos. Todos a su alrededor se sienten más brillantes y capaces.

Tal vez no los vuelvan genios en el sentido estricto del término, pero los multiplicadores evocan la inteligencia única de cada individuo y crean una atmósfera de genialidad: innovación, esfuerzo productivo e inteligencia colectiva. Al estudiar a los multiplicadores y a los minimizadores, descubrimos que, en el nivel básico, obtienen resultados radicalmente dispares de su gente, manejan una lógica y suposiciones distintas sobre la inteligencia de los demás, y son en realidad muy pocas las cosas que hacen de forma diferente.

Examinemos primero el impacto de los multiplicadores; por qué la gente a su alrededor se vuelve más brillante y capaz, y obtienen el doble a partir de sus recursos, en comparación con los minimizadores. Puesto que los multiplicadores son líderes que ven más allá de su propia genialidad y dirigen sus esfuerzos a extraer y extender la genialidad de los demás, obtienen más de su gente.

Y no es sólo un poco más, sino considerablemente más. Comencemos por examinar la forma en que influyen en la gente que trabaja a su alrededor. Extraer la inteligencia Los multiplicadores extraen todas las capacidades de los otros.

En las entrevistas, la gente nos dijo que los multiplicadores sacan mucho más de ellos que los minimizadores. Le pedimos a cada persona que señalara el porcentaje de capacidad que un minimizador obtenía de ellos. Por lo regular, las cifras iban de 20 a 50 por ciento.

Cuando les pedimos que señalaran el porcentaje de capacidad que un multiplicador extraía, las cifras por lo regular iban de 70 a por ciento. Eso representa casi el doble, o el efecto x2.

Tras concluir la investigación formal, continuamos planteando esta pregunta en talleres y frente a equipos de ejecutivos. Les pedíamos que reflexionaran sobre si sus exjefes habían sido multiplicadores o minimizadores. En todas las industrias, y tanto en el sector privado como en el público, así como entre las organizaciones sin fines de lucro, seguimos encontrando que los multiplicadores obtienen al menos el doble de la gente con la que trabajan.

El motivo de esta diferencia es que cuando la gente trabaja con multiplicadores, no se guarda nada. Ofrecen lo mejor de su pensamiento, creatividad e ideas. Dan más de lo que sus trabajos les exigen e incluso ofrecen voluntariamente su esfuerzo, energía y recursos ilimitados.

Asimismo, buscan de manera activa otras formas más valiosas de contribución. Extender la inteligencia Los multiplicadores no sólo extraen las capacidades y la inteligencia de la gente, sino que lo hacen de formas que la incrementan y la extienden.

Greg puso esta cuestión sobre la mesa y sugirió que este patrón era relevante. Comenzamos a preguntarnos ¿por qué la gente insiste en que los multiplicadores de inteligencia obtienen de ellos más de lo que en realidad tenían?

Nuestra investigación confirmó que los multiplicadores no sólo pueden acceder a la capacidad actual de la gente, sino que son capaces de desarrollarla. Obtienen más de lo que la gente sabía que podía dar. Las personas afirmaban que, de hecho, se volvían más brillantes al estar cerca de multiplicadores.

La implicación es, entonces, que la inteligencia misma se puede incrementar. Esta idea clave ha sido corroborada por investigaciones recientes en el campo de la naturaleza extensible de la inteligencia.

Los niños a los que se les da el mismo conjunto de rompecabezas, pero se les alaba por su buen trabajo, incrementan su capacidad de razonamiento y resolución de problemas.

Cuando se les reconoce el esfuerzo de pensar, se gesta en ellos la convicción, que luego se hacía realidad, de que la inteligencia aumenta. Al ser adoptados por familias de clase media alta, el de los niños pobres aumenta entre 12 y 18 puntos.

El CI promedio de alguien en equivaldría hoy en día apenas a un 73 de la prueba actual de CI. Este efecto x2 es resultado de la increíble propulsión que logran dar los multiplicadores a los recursos con los que cuentan.

Al extrapolar el efecto multiplicador x2 a la organización entera, se hace evidente su relevancia estratégica. Dicho en pocas palabras, la propulsión de recursos genera ventaja competitiva.

PROPULSIÓN DE RECURSOS Cuando Tim Cook, CCO director comercial de Apple Inc. Era algo que todos esperaban, pero les sorprendió que les pidiera lograr este crecimiento sin aumentar la plantilla.

El ejecutivo de ventas argumentó durante la junta que creía que era posible alcanzar los ingresos meta, pero sólo con una mayor plantilla. Sugirió que siguieran un modelo lineal comprobado de crecimiento con un incremento gradual de la fuerza de trabajo, e insistió en que todo mundo sabe que más ingresos implican que se necesita una plantilla más grande.

Los dos ejecutivos discutieron por meses, sin llegar a un acuerdo entre sus respectivas lógicas. El ejecutivo de ventas hablaba en términos de adición es decir, a mayores recursos, mayor crecimiento. El COO director o jefe de operaciones hablaba el lenguaje de la multiplicación es decir, mayor crecimiento por mejor uso de los recursos existentes.

La lógica de la adición Es la lógica dominante dentro de la planeación empresarial: se deben agregar recursos cuando hay nuevas exigencias. Los altos ejecutivos exigen mayores resultados y los líderes operacionales que siguen en la jerarquía exigen una mayor plantilla.

Ni los unos ni los otros quedan satisfechos. Los líderes de operaciones que se aferran a la lógica de la distribución y adición de recursos, argumentan que: 1.

Nuestra gente trabaja de más. Los mejores son los que han sido más explotados. Por tanto, alcanzar una meta más grande requiere que haya más recursos. Ésta es la lógica de la adición. Al parecer es convincente, pero lo más importante es que ignora la oportunidad de propulsar con mayor fuerza los recursos existentes.

Esta lógica crea un escenario en el que la gente es sobreexplotada e infrautilizada. Apoyar la distribución de recursos sin prestar atención a la propulsión de los mismos representa fuertes gastos para la empresa.

Gary Hamel y C. Por lo regular, los niños se llenan el plato de comida, pero dejan buena parte de ella. Juegan con ella y la pasan de un lado a otro del plato, y al final se desperdicia.

Al igual que ellos, los minimizadores tienen ansias de hacerse de recursos, e incluso pueden sacar adelante la tarea, pero mucha gente es infrautilizada y su capacidad se desperdicia. Revisemos los costos de un alto ejecutivo de desarrollo de producto dentro de una empresa tecnológica.

El minimizador costoso. Jasper Wallis9 era un tipo elocuente. Era brillante y podía expresar una visión convincente de sus productos y sus beneficios transformacionales para los clientes. Jasper también tenía destreza para moverse en el ámbito de la política. El problema es que su organización no podía llevar a cabo su visión porque estaba atorada en un círculo permanente que giraba en torno a él.

Jasper era el estratega y el de las ideas. Sin embargo, su cerebro trabajaba muy rápido y producía más ideas de las que su organización podía ejecutar. Una vez por semana al menos, lanzaba una nueva estrategia o una nueva iniciativa. Todos se apresuraban, se lanzaban pases largos y rezaban porque el receptor los cachara, lograban un cierto proceso durante los días siguientes, y a la larga perdían tracción cuando se les asignaba una nueva meta a la siguiente semana.

Este líder estaba tan enfrascado en los detalles que se volvió un cuello de botella para su organización.

Trabajaba extremadamente duro, pero su organización avanzaba muy despacio. Su necesidad de controlar hasta lo más mínimo limitaba las contribuciones del resto de la organización. La necesidad de ponerle su sello personal a todo implicaba un desperdicio de recursos y que su división, conformada por 1 empleados, operara a la mitad de su capacidad.

El modus operandi de Jasper era competir por recursos con una de las divisiones más grandes de la compañía que producía tecnología similar. Su meta principal era superar en tamaño a la otra división. Comenzó a contratar gente a un ritmo insostenible y creó su propia infraestructura interna y staff, los cuales eran redundantes por ya existir en la otra división.

Incluso convenció a la empresa de construir una torre de oficinas sólo para su equipo. Al final del día, la realidad lo alcanzó. Era evidente que sus productos eran excesivos y que estaban perdiendo su cuota de mercado.

Cuando se calculó el rendimiento real de las inversiones, lo quitaron del cargo y su división pasó a formar parte del otro grupo de producto. La infraestructura duplicada fue eliminada a la larga, pero ya se habían desperdiciado muchos millones de dólares y habían perdido muchas oportunidades comerciales.

Los minimizadores implican costos altos. La lógica de la multiplicación Ya hemos analizado la lógica de la adición y las ineficiencias de recursos que conlleva. Una mejor propulsión y uso de recursos a nivel organizacional requiere adoptar una nueva lógica empresarial.

Esta nueva lógica es la de la multiplicación. En vez de lograr un crecimiento lineal a través de la adición de recursos, se pueden extraer de forma más eficiente las capacidades de la gente y ver al crecimiento dispararse. Los líderes que siguen la lógica de la multiplicación creen que: 1.

La mayoría de la gente al interior de las organizaciones está infrautilizada. Todas las capacidades pueden ser propulsadas por medio de un liderazgo adecuado. Por tanto, la inteligencia y las capacidades pueden multiplicarse sin que eso implique una mayor inversión.

Por ejemplo, cuando Apple Inc. necesitó lograr un crecimiento rápido con los recursos disponibles dentro de una división, no incrementaron la fuerza de ventas. En vez de eso, reunieron a los jugadores clave de las distintas funciones de trabajo, se tomaron una semana para estudiar el problema y en equipo desarrollaron una solución.

Cambiaron el modelo de ventas para utilizar los centros de competencia y propulsar de mejor forma a sus mejores vendedores y expertos industriales dentro del ciclo de ventas.

Lograron un crecimiento año con año que duplicaba las cifras prácticamente sin incrementar los recursos. com, una empresa de software con valor de mil millones de dólares que ha sido pionera en ofrecer el software como servicio, ha estado realizando este cambio de la lógica de la adición a aquella de la multiplicación.

Para captar más clientes y enfrentar nuevas exigencias, contrataron a los mejores técnicos y empresarios a su alcance y los desplegaban en las distintas tareas. Sin embargo, cuando el mercado entró en un periodo de tensión, la empresa se vio obligada a desarrollar una nueva estrategia de liderazgo: obtener una mayor productividad con los recursos disponibles.

Era imposible continuar usando las nociones anticuadas de uso de recursos. Comenzó a preparar líderes que pudieran multiplicar la inteligencia y las capacidades de la gente a su alrededor, y así incrementar la capacidad intelectual de la organización para enfrentar las demandas de crecimiento.

Los multiplicadores no necesariamente obtienen más por menos. Obtienen más usando más: más inteligencia y capacidad de los demás. Puesto que estos multiplicadores logran hacer que los recursos sean más eficientes, se posicionan en lugares competitivos fuertes frente a las empresas que aún están estancadas en la lógica de la adición.

Este libro ataca las raíces de esta lógica anticuada. Para ello, volveremos a la pregunta de cómo logran los multiplicadores acceder a la inteligencia y obtener tanto de la gente. Según nuestras investigaciones, la respuesta se halla en la mentalidad y en las cinco disciplinas del multiplicador.

La mente del minimizador. La visión del minimizador sobre la inteligencia está basada en el elitismo y la escasez. Los minimizadores parecen creer que la gente realmente inteligente es una especie rara y que yo soy una de las pocas personas realmente inteligentes.

Entonces concluyen que los demás no podrán descifrar las cosas sin mí. Este alto ejecutivo dirigía una empresa de tecnología con más de 4 trabajadores del conocimiento altamente preparados. La mayoría de ellos habían egresado de las mejores universidades del mundo.

Entré a una de sus juntas de trabajo en la cual había 20 miembros del equipo directivo buscando soluciones a un grave problema para introducir un producto al mercado.

Al salir de la junta, reflexionamos sobre la conversación y las decisiones tomadas. No era creíble. De los veinte miembros del equipo directivo que representaba a una división de 4 personas, creía que sólo dos tenían algo qué ofrecer.

Mientras caminábamos por el pasillo, pasamos por filas y filas de cubículos y oficinas ocupadas por sus empleados.

Al verla con nuevos ojos, esta extensión de repente me parecía una gigantesca tierra baldía intelectual. Deseaba hacer una declaración pública y decirles que podían irse a casa pues el director no creía que tenían algo qué ofrecer.

Además de suponer que la inteligencia es un bien escaso, los minimizadores consideran que la inteligencia es estática y que no cambia con el tiempo o por las circunstancias.

Nuestra investigación demostró que los minimizadores la ven como algo básico sobre las personas que no puede cambiar en gran medida.

En el mundo de los minimizadores, ¡la gente inteligente no toma vacaciones! Como podrás imaginar, el ejecutivo aquí descrito trabajaba al día. Quizá te preguntarás cómo operarías si, en el fondo, tuvieras estas creencias.

Probablemente le dirías a la gente qué hacer, tomarías todas las decisiones importantes e irías al rescate de las situaciones cuando alguien más pareciera no estar dando el ancho.

Al final, casi siempre tendrías la razón, pues tus propias suposiciones te obligarían a operar de una forma que promueve la subordinación y la dependencia. La mente del multiplicador. Los multiplicadores tienen suposiciones muy distintas.

Ellos tienen una visión amplia de la inteligencia de quienes los rodean. Si los minimizadores ven el mundo intelectual en blanco y negro, los multiplicadores lo ven en tecnicolor. No ven un mundo en el que sólo unos cuantos merecen pensar, sino que saben que la inteligencia está en constante desarrollo.

Piensan como una directiva que entrevistamos, quien saca lo mejor de los miembros de su equipo al preguntarse ¿cómo es la inteligencia de esta persona? Al responder esta pregunta, encuentra las capacidades coloridas que suelen estar ocultas bajo la superficie.

En vez de simplemente descartar a alguien por su aparente falta de valía, es capaz de preguntarse ¿cómo puede desarrollar e incrementar sus capacidades? Luego le asigna una tarea que logra hacer crecer al individuo y aportar a los intereses de la organización. Estos multiplicadores observan las oportunidades y retos complejos que flotan a su alrededor y suponen que hay gente inteligente en todas partes que puede descifrarlos y desarrollar su inteligencia en el proceso.

Por tanto, concluyen que su trabajo es reunir a la gente adecuada en un ambiente que libera su potencial intelectual y luego hacerse a un lado. En los momentos más difíciles, confiarías en la gente, le pondrías retos difíciles y le darías espacio para cumplir con sus responsabilidades.

Accederías a su inteligencia de tal modo que la harías más inteligente. administrar el Usar Desarrollar talento? enfrentar los Culpar Explorar errores? marcar la pauta? Dar órdenes Retar ¿ tomar Decidir Consultar decisiones?

alcanzar los Controlar Apoyar objetivos? Es esencial descifrar y entender estas suposiciones centrales porque, en pocas palabras, el comportamiento está motivado por las suposiciones. Si alguien quiere guiar como multiplicador, no puede sólo imitar las prácticas del multiplicador.

Un multiplicador en potencia debe empezar por pensar como multiplicador. Después de haber observado y capacitado ejecutivos durante 20 años, he notado que las suposiciones de los líderes afectan su forma de dirigir. Cuando alguien comienza por analizar y mejorar sus propias suposiciones centrales, le es más fácil adoptar auténticamente las cinco disciplinas del multiplicador.

Al estudiar la información obtenida de líderes, descubrimos que hay varias áreas en las que tanto el multiplicador como el minimizador hacen lo mismo. Ambos están motivados por la clientela. Ambos tienen visión empresarial y conocimiento comercial.

Sin embargo, al buscar los ingredientes que hacen únicos a los multiplicadores, encontramos cinco disciplinas que los diferencian de los minimizadores. Atraer y optimizar el talento. Los multiplicadores guían a la gente al funcionar como imanes de talento. Por tanto, atraen y despliegan el talento a su máxima expresión sin importar quién ostenta el recurso.

La gente busca trabajar con ellos directa o indirectamente porque saben que crecerán y tendrán éxito. Por el contrario, los minimizadores funcionan como forjadores de imperios, pues insisten en que ellos deben poseer y controlar los recursos para ser más productivos.

Suelen dividir los recursos en aquellos que poseen y aquellos que no, para que esta división artificial les permita lograr un uso eficiente de todos los recursos.

De inicio, la gente puede sentirse atraída a trabajar con el minimizador, pero durante ese tiempo corre el riesgo de que su carrera perezca.

El minimizador es un forjador de imperios. El multiplicador es un imán de talento. Crear la intensidad que requiere el mejor trabajo mental. Los multiplicadores establecen un ambiente de trabajo único y muy motivador en el que todos tienen permiso de pensar y espacio para llevar a cabo su trabajo de la mejor manera.

Los multiplicadores funcionan como liberadores, pues generan un clima que es tanto cómodo como intenso. Eliminan el temor y crean una red de seguridad que invita a otros a mejorar su trabajo mental. Asimismo, crean un ambiente intenso que exige el mejor esfuerzo de los demás.

Por el contrario, los minimizadores funcionan como tiranos, pues inducen el temor a pensar, lo cual tiene un efecto aterrador en la mentalidad y el trabajo de la gente. Exigen que den lo mejor de sí, pero no lo obtienen.

El minimizador es un tirano. El multiplicador es un liberador. Extender los retos. Los multiplicadores son retadores, pues siembran las oportunidades y exponen retos que amplían las organizaciones, además de que generan la creencia de que las cosas pueden lograrse.

De este modo, se retan a sí mismos y a otros a dar más de lo que creen posible. Por su parte, los minimizadores funcionan como sabelotodos, pues dan las órdenes directamente para ostentar su conocimiento. Mientras que los minimizadores marcan el camino, los multiplicadores se aseguran de que el camino será marcado.

El minimizador es un sabelotodo. El multiplicador un retador. Debatir las decisiones. Los multiplicadores toman decisiones que al mismo tiempo preparan a la organización para ponerlas en práctica.

Funcionan como promotores de debate, pues someten las decisiones importantes a una rigurosa discusión. Involucran a su gente en el debate directo de las situaciones, lo cual conlleva decisiones que la gente entiende y puede ejecutar con eficiencia.

Por su parte, los minimizadores son los que toman las decisiones, pues tienden a tomar decisiones de forma eficiente dentro de un pequeño círculo, pero dejan al resto de la organización en la ignorancia para que discuta la importancia de la decisión en vez de abocarse a su ejecución.

El minimizador es quien toma las decisiones. El multiplicador es un promotor de debate. Inculcar la propiedad y la responsabilidad. Los multiplicadores logran mejores resultados de forma sostenida al inculcar en la organización las altas expectativas.

Al funcionar como inversionistas, los multiplicadores proporcionan los recursos necesarios para el éxito. Asimismo, hacen que la gente se haga responsable de su propio compromiso. Por su parte, el minimizador funciona como un microdirector que obtiene resultados al asirse a su propiedad de la decisión, irse directamente a los detalles y controlar por sí mismo los resultados.

El minimizador es un microdirector. El multiplicador es un inversionista. Aquí presentamos tres descubrimientos sorprendentes e intrigantes. Esperan cosas grandiosas de su gente y la guían para que obtengan resultados extraordinarios.

Su motivación va más allá de los resultados. Son estrictos y exigentes. Ven a la gente, encuentran sus capacidades y desean acceder a su totalidad. Usan a la gente al máximo.

Ven mucho en ella, así que también esperan mucho. Durante las entrevistas, la gente expresaba un intenso aprecio por los multiplicadores con los que habían trabajado, pero su gratitud derivaba de la gran satisfacción que habían obtenido al trabajar con ellos y no de lo agradable que fuera su relación.

La visión multiplicadora del trabajo directivo no es sólo una visión progresista del liderazgo. También es una perspectiva con mayores rendimientos porque logra sacar mucho más de la gente y, a cambio, le otorga una experiencia muy satisfactoria. UN BUEN SENTIDO DEL HUMOR Resulta que los multiplicadores tienen un gran sentido del humor.

No es sólo una característica prominente entre los multiplicadores, sino que es una de las características que se correlacionan de forma más negativa con la mentalidad que ostentan los minimizadores. Los multiplicadores no necesariamente son comediantes, pero no se toman a sí mismos o a las situaciones demasiado en serio.

Tal vez es porque no necesitan demostrar su propia inteligencia, y por ello pueden reírse de sí mismos y ver lo cómico de ciertos errores y de la vida misma. El humor de los multiplicadores es similar al de George Clooney, por su ingenio para bajarse del pedestal y hacer sentir cómodos a otros, lo que les permite a estos últimos ser ellos mismos.

Los multiplicadores hacen uso del humor para fomentar el buen ambiente y detonar la energía e inteligencia naturales de los demás. La mayoría se han desarrollado entre halagos hacia su inteligencia personal y han ascendido en la jerarquía empresarial por mérito personal e intelectual.

Otros alguna vez tuvieron la mentalidad y el espíritu de los multiplicadores, pero llevan tanto tiempo trabajando entre minimizadores que han heredado muchas de sus prácticas y absorbido su visión del mundo. Muchas personas han trabajado para minimizadores y, aunque pueden haber salido ilesos, reflejan en su propio liderazgo algunos residuos.

La buena noticia para el minimizador accidental es que hay un camino posible para convertirse en multiplicador. LA PROMESA DE ESTE LIBRO Al estudiar a los multiplicadores y a los minimizadores, escuchamos caso tras caso de individuos inteligentes cuyos líderes los infrautilizaban.

Prestamos atención a su frustración cuando nos relataban lo poco que los líderes extraían de ellos, a pesar de lo duro que trabajaban y de lo mucho que se esforzaban por dar más.

Entendimos que es posible estar infrautilizado y al mismo tiempo ser sobreexplotado. El talento latente está en todas partes.

Las organizaciones están repletas de masas a las cuales no se les presentan desafíos. Los multiplicadores están en el mundo y saben encontrar esta inteligencia dormida, desafiarla y ponerla a trabajar al máximo. Existen en las empresas, las escuelas, en organizaciones sin fines de lucro y en los gobiernos.

A continuación presentaremos a algunos de ellos, aunque sus historias las daremos a conocer más adelante. Narayana Murthy fue fundador y presidente de la empresa india Infosys Technologies.

La dirigió durante 20 años, tiempo en el cual los ingresos crecieron a 4 millones de dólares y la compañía se volvió una de las más grandes y exitosas de toda India con más de empleados. Lo logró al contratar gente más inteligente que él y darle espacio para contribuir, conformando así un equipo directivo que lo sucediera sin problema alguno.

Sue Siegel fue directora de biotecnología y luego inversora de Mohr Davidow Ventures MDV. Todo a su alrededor mejora y las compañías crecen bajo su liderazgo. Lutz Ziob es gerente general de Microsoft Learning. Contrata gente maravillosa, le permite cometer errores y discute ampliamente con ella las decisiones importantes.

Larry Gelwix es entrenador del equipo Highland Rugby, cuyo record en torneos estudiantiles es de victorias y sólo nueve derrotas en 34 años. Él le atribuye su extraordinario récord a una filosofía de liderazgo deliberada que involucra la inteligencia de los jugadores tanto en el campo de juego como fuera de él.

Sridhar es un exitoso emprendedor y CEO de una empresa de tecnología verde. Él sólo contrata individuos sobresalientes, los coloca en un ambiente de mucha presión, pero poco estrés, y les da espacio para que experimenten y tomen riesgos hasta que emerjan las soluciones y la tecnología más adecuada.

Estos líderes son modelos de aspiración para todo aquel que desee ser un multiplicador. La promesa de este libro es simple: puedes ser un multiplicador.

Puedes producir genios a tu alrededor y recibir mejores contribuciones de la gente que te rodea. Puedes elegir pensar y funcionar como multiplicador. Este libro te enseñará cómo hacerlo y también por qué es importante. Este libro está dirigido a todo tipo de directivo que desee sobreponerse a la limitación de los recursos en momentos económicos difíciles.

Es un mensaje para los líderes que desean lograr más y obtener más de su gente. Puesto que las empresas se deshacen de los recursos excedentes, hoy más que nunca es vital que haya líderes que puedan multiplicar la inteligencia y la capacidad de quienes los rodean. Este libro es también para el multiplicador agudo que quiere entender aquello que hace naturalmente.

También es para el aspirante a multiplicador que desea obtener el máximo de la capacidad e inteligencia de su gente. Y es, sobre todo, para los minimizadores, para que entiendan mejor los efectos negativos de un liderazgo centrado en su propia inteligencia.

Es para cualquier directivo que busque la promesa del multiplicador: incrementar la inteligencia en todo lugar y con toda la gente. Conforme lo leas, encontrarás algunos mensajes centrales: 1.

Los minimizadores infrautilizan a la gente y dejan sus capacidades en la mesa. Los multiplicadores incrementan la inteligencia de la gente y de las organizaciones.

Las personas a su alrededor se vuelven más inteligentes y capaces. Los multiplicadores propulsan los recursos con los que cuentan. Las empresas pueden duplicar los resultados obtenidos con los recursos que tienen al volver a sus trabajadores más brillantes en multiplicadores de inteligencia.

Antes de centrar nuestra atención en las prácticas de los multiplicadores, aclaremos lo que este libro no es. Es una aproximación contundente al liderazgo que permite a la gente contribuir con más de sus capacidades. Aunque se discute ampliamente la diferencia entre multiplicadores y minimizadores, no es un libro sobre lo que cada uno logra por sí mismo, sino sobre el impacto que estos líderes tienen en otros.

Se trata del impacto y de la promesa del multiplicador. Por último, las ideas presentadas aquí no tienen la intención de ser usadas para etiquetar a jefes o colegas degradantes.

Más bien se presenta como un marco para ayudar a las personas a desarrollar las prácticas de los multiplicadores. Ha sido diseñado para proporcionar una experiencia de aprendizaje completa que ofrezca tanto la oportunidad de entender como de implementar las ideas de los multiplicadores.

La introducción ha aportado una primera mirada al efecto multiplicador y un repaso de lo que los multiplicadores hacen. Los siguientes capítulos aclararán las diferencias entre multiplicadores y minimizadores, y presentarán las cinco disciplinas del multiplicador.

Encontrarás historias de multiplicadores y minimizadores reales. Hay que aclarar que hemos cambiado los nombres de los minimizadores y de sus compañías por obvias razones.

El libro termina con el mapa del camino para ser un multiplicador. Nuestra investigación demostró que la mayoría estamos en este espectro y tenemos la capacidad para movernos hacia el lado del multiplicador.

Con esfuerzo, es posible desarrollar la aproximación multiplicadora al liderazgo. Las buenas noticias son que: a los multiplicadores están en todas partes, b los hemos estudiado para revelar sus secretos y c puedes aprender a convertirte en uno de ellos.

No sólo tú puedes ser un multiplicador, sino que puedes ayudar a encontrar y crear a otros. Eso te hará un multiplicador de multiplicadores. En este contexto, te planteo el desafío de que leas el libro en varios niveles. El primero es el básico, que es leerlo para explicar lo que sin duda has vivido: algunos líderes crean genios, mientras que otros los destruyen.

También puedes ir más allá y leerlo para reflexionar sobre los minimizadores y multiplicadores emblemáticos que han sido parte de tu carrera y experiencia de vida. Pero quizá el mejor acercamiento al libro es ver más allá de la idea de que tú y tus colegas son multiplicadores, y colocarte por instantes en el lugar del minimizador.

Estas ideas tienen el poder de hacerte reflexionar si acaso tienes la mentalidad de un multiplicador, pero llevas tanto tiempo en el mundo de los minimizadores que has perdido el camino. Tal vez seas un minimizador accidental. Al adentrarnos en el mundo de los multiplicadores y los minimizadores, Greg y yo nos hemos visto reflejados por momentos, ya sea por cuestiones presentes o pasadas, y hemos encontrado mejores formas de encarnar a un multiplicador en nuestro propio trabajo como capacitadores y entrenadores de líderes del mundo.

Este libro es una guía para aquellos que desean seguir el camino del multiplicador y, como el primer ministro británico Benjamin Disraeli, hacer sentir a cualquiera con el que se reúna que es más inteligente que él.

Es un libro para ejecutivos que desean incrementar a los multiplicadores en su empresa para que todo y todos sean mejores. Ahora, permíteme presentarte al fascinante y diverso grupo de líderes a los que denominamos multiplicadores.

Vienen de todos los contextos posibles: desde las salas de juntas de la alta dirección de una empresa hasta el salón de clases; de la sala oval a los campos de África. Hemos seleccionado líderes que representan ideologías distintas.

Te aliento a aprender de todos ellos, aunque no compartas su ideología política. Espero que sus historias, prácticas e impacto sean para ti tan inspiradores como lo fueron para nosotros cuando entramos a sus mundos. Crean una inteligencia colectiva y viral dentro de las organizaciones.

Minimizadores: Estos líderes están absortos en su propia inteligencia, neutralizan a otros y minimizan la inteligencia y las capacidades cruciales de la organización.

Las cinco disciplinas del multiplicador: 1. El imán de talento: atrae y optimiza el talento. El liberador: exige el mejor trabajo mental posible. El retador: extiende desafíos. El promotor de debate: discute las decisiones. El inversionista: promueve la responsabilidad.

Los resultados: Al extraer la capacidad total de una persona, los multiplicadores obtienen el doble de la capacidad en comparación con los minimizadores. CAPÍTULO II EL IMÁN DE TALENTOS No sólo uso toda mi capacidad de razonar, sino también aquella que puedo pedir prestada.

WOODROW WILSON Al subir las escaleras del pórtico de la casa de Meg Whitman, de eBay, en Menlo Park, CEO California, se percibe que ha pasado tiempo en la costa este.

Por la forma y el color, es una de esas casas de la costa oeste que parece que podría estar situada en Nueva Inglaterra. Tal vez le recuerda a Meg la época en que estudió negocios en Cambridge, Massachusetts. Era septiembre de , y apenas comenzaban las campañas para la elección presidencial de En ambos partidos, había varios precandidatos interesantes que buscaban consolidarse.

Ese día, los habitantes de la zona tuvimos la oportunidad de codearnos con uno de ellos, y para mí fue la ocasión para extender la investigación y conocer mejor a dos líderes muy interesantes. Mientras los invitados pasaban al jardín trasero, Meg Whitman tomó el micrófono y comenzó a presentar a Mitt Romney como candidato a la presidencia de Estados Unidos.

Su presentación fue simple. Cuando nos contrataron, los nuevos consultores disputábamos por trabajar en el proyecto de Mitt. Pues porque se había corrido la voz de que era el mejor jefe con el cual trabajar y porque sabía guiar a un equipo y hacer crecer a la gente.

Todos crecían al estar con Mitt. Pueden imaginar a Meg, recién egresada del MBA de Harvard, lista para dejar su huella en el mundo de los negocios. Sin embargo, sabía que posicionarse en el lugar indicado una vez adentro determinaría qué tan rápido aprendería y avanzaría en su carrera e incrementaría su valor en el mercado.

Meg ni siquiera sabía por qué Mitt era considerado tan buen jefe, pero, gracias a su destreza, logró entrar al equipo. Entonces entendió por qué lo decían. Al ser parte del equipo de Mitt, la gente se involucraba.

Se tomaba tiempo para conocer a cada persona y para entender las habilidades que le aportaba al equipo. Esto iba más allá de revisar el currículum. Mitt determinaría para qué era naturalmente bueno cada uno y encontraría la forma de usar ese talento para la captación de clientes.

En las reuniones personales, Mitt no sólo preguntaba por el estatus de los resultados del proyecto, sino también por los obstáculos. Las juntas de equipo por lo regular consistían en largas sesiones informativas dirigidas por los líderes de proyecto, seguidas de las típicas actualizaciones por parte de cada uno de los consultores que informaban sobre los progresos en sus áreas específicas.

La gente se estancaba en su posición en el equipo. Cuando alguien tenía algún problema, por lo regular debía enfrentarlo en silencio y pasar un par de noches en vela, en vez de poder apoyarse en sus compañeros.

El trabajo salía, pero los esfuerzos individuales pasaban desapercibidos. El único reconocimiento visible era la felicitación que se daba al líder del proyecto y el incremento de tamaño que eso conllevaba dentro de su organización.

En cuanto al futuro de los miembros del equipo, su lugar estaba casi asegurado para el siguiente proyecto, en el que seguramente harían lo mismo que en el anterior.

En todas las organizaciones hay imanes de talento, que son quienes lo atraen, lo hacen trabajar al máximo y lo preparan para la siguiente fase. Estos líderes tienen la reputación no sólo de entregar resultados, sino también de generar un espacio en el que los jóvenes talentosos puedan desarrollarse.

Son aceleradores de las carreras de otros. Mitt Romney fungía como un imán de talento. Impulsó la carrera de Meg Whitman, quien luego se volvió CEO de eBay y llevó a esta empresa a incrementar su ingreso 88 veces el valor inicial.

No sólo tuvo este impacto en Meg, sino que Mitt fue imán y acelerador de las carreras de cientos de personas con historias similares.

Tal vez tú seas un imán de talento. Algunos líderes son como imanes que atraen el talento y lo impulsan a desarrollarse al máximo.

Otros adquieren recursos para forjar su imperio. Este capítulo explora la diferencia entre estas dos posturas de dirección del talento y el impacto que este tipo de líderes tienen sobre la gente que los rodea.

EL FORJADOR DE IMPERIOS VERSUS EL IMÁN DE TALENTO Los multiplicadores funcionan como imanes de talento. Atraen a gente talentosa y luego la desarrollan al máximo de su capacidad, o le permiten contribuir al nivel más alto posible. Acceden al mejor talento, no porque sean especialistas en RH, sino porque la gente los sigue para trabajar con ellos.

Así como Meg Whitman encontró a Mitt Romney, la gente busca al imán de talento. Por su parte, los minimizadores funcionan como forjadores de imperios, que acaparan minimizadores e infrautilizan el talento.

Contratan a los individuos más destacados y les hacen grandes promesas, pero al final los infrautilizan y los orillan al desencanto. Porque suelen estar amasando los recursos para autopromocionarse y para su propio beneficio.

Los forjadores de imperios acumulan gente, la coleccionan como si fueran chucherías en un gabinete de curiosidades, a la vista de todos, pero empolvándose. Cada una de estas aproximaciones produce un ciclo que se perpetúa.

El imán de talento genera un ciclo virtuoso de atracción, mientras que el forjador de imperios engendra un ciclo vicioso de declive. EL CICLO DE LA ATRACCIÓN En , Ernest Shackleton, el reconocido explorador británico, se embarcó en una expedición para atravesar la Antártida.

El anuncio de reclutamiento publicado en The Times Londres decía así: Se requieren hombres para viaje peligroso. Salarios ínfimos, frío glacial, varios meses de absoluta oscuridad, peligro constante. No se garantiza el regreso a salvo. Honor y reconocimiento en caso de éxito.

Sorprendentemente, cientos de hombres se apuntaron. Shackleton, quien tenía la sabiduría de un capitán experto, conformó a su tripulación con hombres de cierta orientación: aquellos a quienes les atraía la aventura y el reconocimiento, pero que también tenían expectativas realistas sobre aquello a lo que se enfrentarían.

Sin duda, la habilidad de Shackleton para atraer al equipo indicado fue uno de los factores clave de la supervivencia de todos los miembros de la expedición.

Bajo el liderazgo del imán de talento, su genialidad sale a relucir y se usa al máximo. Al verse desarrollados, estos jugadores se vuelven más brillantes y capaces.

Se les pone en el centro de atención y reciben el reconocimiento que merecen por su trabajo. Atraen las miradas y su valor se incrementa en el mercado de talentos, tanto a nivel interno como externo. A estos jugadores extraordinarios se les ofrecen oportunidades aún más grandes y son capaces de considerarlas con el apoyo absoluto del imán de talento.

Entonces el ciclo se acelera y expande. A medida que el patrón de uso, crecimiento y oportunidad se da entre múltiples personas, otros miembros de la organización lo perciben y tanto el líder como la organización adquieren una buena reputación.

Además, dicha reputación se extiende, y otros jugadores de primer nivel se acercan para trabajar con el imán de talento, así que hay un flujo estable de gente talentosa en la puerta, que remplaza a aquella que ha crecido lo suficiente como para salir de la organización y continuar su carrera.

Un imán de talento crea una fuerza tan poderosa que atrae el talento y luego acelera el crecimiento de la inteligencia y las capacidades.

Estos líderes funcionan como una fuerza electromagnética que, a través de la interacción entre átomos, propulsan la materia en el universo. EL CICLO DEL DECLIVE Durante varios años, tuve la fortuna de trabajar de cerca con un colega llamado Brian Beckham,1 un canadiense brillante y muy afable.

Brian era conocido por su inteligencia, su optimismo y su afán de colaboración, y podía resolver casi cualquier problema que se cruzara en su camino sin importar su complejidad. Esta reputación lo hizo merecedor de un puesto clave como presidente de operaciones en una división que crecía a gran velocidad.

El problema es que estaba dirigida por un minimizador incontrolable que estaba empeñado en forjar un imperio. Lo único que quería era forjar un imperio. Y deseaba que creciera sin importar el costo. El papel de Brian no tardó en degenerarse para convertirse en el de un decorador de aparadores; él y su equipo sólo resolvían los problemas visibles para que el comité ejecutivo siguiera financiando el incremento de la plantilla de la organización.

Durante varios meses, Brian siguió haciendo su trabajo a marchas forzadas, pero los problemas de fondo seguían infectando el eje de la división.

Dada la indiferencia permanente de su jefe, Brian cayó en una especie de adormecimiento y empezó a instalarse en la mediocridad. Perdió a varios buenos jugadores de su equipo. Cuando otros líderes de la compañía descubrieron la gravedad de los problemas de su división, la reputación de Brian como quien tenía el toque de Midas se empañó de inmediato.

Después de esperar varios años a que las cosas mejoraran, se descubrió a sí mismo en medio de una organización que agonizaba y veía que las oportunidades se desvanecían. Al poco tiempo, Brian se volvió un muerto viviente como los que deambulan por los pasillos de tantas organizaciones.

Visto desde afuera, estos zombis cumplen su función, pero por dentro se han dado por vencidos. Renuncian, pero se quedan. Era doloroso ver que eso le estuviera pasando a Brian, quien —yo sabía— podía brillar como estrella.

Sin duda, todos hemos visto que esto les pasa a colegas en otras organizaciones, o incluso hemos estado ahí. Los forjadores de imperios crean un ciclo vicioso de declive. El talento que atraen sus organizaciones no tarda en perder el interés y volverse rancio.

El ciclo del declive comienza de forma similar al ciclo de atracción razón por la cual es fácil dejarse cegar por un minimizador. Los forjadores de imperios buscan rodearse de jugadores de primer nivel, pero a diferencia de los imanes de talento, acumulan a la gente talentosa sólo para aparentar ser más inteligentes y poderosos.

El líder encubre la verdadera genialidad de su gente y la coloca en cajas dentro del organigrama empresarial. Los jugadores de primer nivel tienen un impacto limitado y empiezan a ser más como jugadores promedio.

No logran destacar por su trabajo y pierden la confianza en su intelecto. Comienzan a ocultarse bajo la sombra del forjador de imperios. Su valor en el mercado de trabajo disminuye y las oportunidades comienzan a evaporarse. Así que se quedan y esperan a que las cosas cambien.

Este ciclo de degeneración no sólo afecta a una persona, sino que infecta a la organización entera. El tono de resignación de su voz lo dejaba muy claro: si fuera leche, ya estaría agria.

Los forjadores de imperios, al ganarse la reputación de ser asesinos de carreras, tienen grandes dificultades para atraer a los individuos sobresalientes a su organización. Quizá por eso se esfuerzan por acaparar los recursos que ya tienen. Tal vez al principio puedan atraer a los más talentosos, pero al enfocarse en construirse a sí mismos y a sus organizaciones, infrautilizan el talento auténtico que ya tienen y lo estancan y aniquilan.

Generan un ciclo de declive que desciende en espiral, como se ilustra a continuación. Los forjadores de imperios acaparan los recursos e infrautilizan el talento.

Los imanes de talento atraen a gente talentosa y la usan en el punto más alto de su capacidad de contribución. Exploremos ahora el mundo del imán de talento, que es este tipo de multiplicador que crea un ciclo de atracción y hace crecer la inteligencia a su alrededor.

EL IMÁN DE TALENTO El imán de talento crea un ciclo de atracción que acelera el desempeño y produce genios. Pero ¿acaso esto es sólo posible para los jugadores de alto nivel o para los individuos más sobresalientes? Hexal AG, empresa que produce medicamentos genéricos, tiene su sede en un pequeño poblado cerca de Múnich, Alemania.

Hexal fue fundada en por los gemelos y emprendedores independientes Thomas y Andreas Strüengmann. Andreas, quien es médico, es el encargado del área científica y Thomas es el genio de mercadeo internacional detrás de Hexal.

Lo que la hace única es que su postura frente al talento dista mucho de ser genérica. Es una postura que obtiene resultados extraordinarios de gente bastante ordinaria. Todo empieza con la forma en que estos líderes contratan a los empleados de su compañía.

Quien haya estado alguna vez en el lugar de un director de RH sabe que el proceso puede ser difícil. Para encontrar al candidato adecuado habrá que perder mucho tiempo entrevistando a candidatos que no cumplen el perfil.

Los hermanos Strüengmann van directo al grano. Cuando estaban buscando un director general para las oficinas de Hexal en Holanda, comenzaron por seguir las convenciones: contrataron a una reclutadora externa, le dieron los requisitos del puesto y esperaron a que les hiciera llegar la lista de candidatos.

La reclutadora les hizo llegar una selección de nueve candidatos. Entonces, ellos hicieron algo fuera de lo común. Existe el responsable de equipo reductor, al igual que puede existir el compañero reductor.

abantianBIT creado por:. Ion Uzkudun Amunarriz Formador facilitador. Los profesionales de ventas a menudo cometemos 3 errores, según nos explica Neil Rackham, autor…. En esta entrada mantenemos una relación actualizada y cronológica de los cursos de formación, foros,….

Este sitio web utiliza cookies propias y de terceros para optimizar tu navegación, adaptarse a tus preferencias y realizar labores analíticas. Al continuar navegando aceptas nuestra política de cookies.

Cómo trabajar con equipos para aumentar su eficacia, talento y motivación, según Multiplicadores de Liz Wiseman Una de las preguntas que hacen a los profesionales es «¿Qué porcentaje de tu potencial consideras que despliegas en tu organización? Sin embargo hay cinco cosas que hacen de forma opuesta: Orientar : Los multiplicadores retan y proponen desafíos estimulantes para el equipo.

Los reductores marcan direcciones desde sus conocimientos y posición en la jerarquía. Decidir : Los multiplicadores promueven el debate constructivo y el pensamiento crítico para que el propio equipo pueda tomar decisiones.

Los reductores toman especial protagonismo e influencia en las decisiones, o directamente toman decisiones ellos mismos en exceso. Hacer seguimiento : Los multiplicadores apoyan en la acción, dando espacio y criterio a cada persona para que se sienta responsable.

Los reductores controlan y se implican en exceso invadiendo espacios de actuación de cada profesional. Feedback : Los multiplicadores dan reconocimiento a los logros de cada integrante, y ante errores ayudan a explorar, comprender y aprender.

Los reductores no reconocen suficiente y ante errores ofrecen feedback correctivo responsabilizando a las personas de los mismos. Talento : Los multiplicadores atraen y multiplican el talento de las personas, desarrollándolo a su mejor potencial.

Los reductores tienen dificultades en ver y reconocer el potencial de cada persona. creatividad equipos autogestionados liderazgo facilitador motivación trabajo en equipo. Si te ha parecido interesante, ¡compártelo con otros! LinkedIn Twitter. Twitter LinkedIn.

Entradas relacionadas 3 errores típicos a evitar por parte de los vendedores y equipos comerciales. NUEVOS Eventos formativos Cursos, jornadas, foros y seminarios.

Patrick Lencioni es el autor de un bestseller en el mundo del management "Las 5….

Multiplicadores. Edición revisada y actualizada: Cómo potenciar la inteligencia de tu equipo / Multipliers How the Best Leaders Make Everyone Smarter Missing Duration

Multiplicadores Emocionantes - Multiplicadores emocionantes: Tres símbolos traen el potencial de ⚫️ El Símbolo Negro concede un multiplicador 2x El Símbolo Caliente aporta un Multiplicadores. Edición revisada y actualizada: Cómo potenciar la inteligencia de tu equipo / Multipliers How the Best Leaders Make Everyone Smarter Missing Duration

La empresa debe crear momentos de bienestar que posibiliten la elección individual de cada persona de querer ser felices. En quinto lugar , está el momento multiplicador del desarrollo de personas. El desarrollo no es una fantasía de los Departamentos de Recursos Humanos sino una necesidad imperiosa en un entorno de rabioso cambio.

Las obsolescencias no son buenas ni para la Empresa ni para las personas. Las tendencias actuales de job crafting nos llevan a focalizar el desarrollo dentro de la configuración de tu trabajo diario más que a buscar grandes promociones.

En una estructura de micro empresas como el entorno español no podemos encerrarnos en visiones grandilocuentes de desarrollo y carreras, más bien hay que configurarse en los retos de desarrollo que incita el cambio competencial.

Hacer cosas nuevas, diferentes y de diferente valor añadido que genera enormes momentos multiplicadores. En sexto lugar , tenemos la participación y la colaboración. En un entorno actual de parámetros digitales no podemos obviar la necesidad de opinar y participar de los empleados.

El sentirse preguntado, el tener en consideración sus ideas y el pedir colaboración para un proyecto son variables que generan momentos multiplicadores. Frente a una visión de diseño estratégico elaborado por mentes privilegiadas, hay que vivir la experiencia de participar en la estrategia de tu compañía es un momento mágico.

La digitalización facilita la participación y la generación de momentos participativos en cada política o proceso empresarial. Sentirse parte de un proyecto en el momento actual necesita de recoger cada opinión y saber que se puede cambiar de opinión en cada momento en función de las respuestas de los empleados.

Y, por último, lugar , están los procesos de desvinculación o salida de las personas. Es un momento multiplicador no solo para la persona que se tiene que ir sino también para aquellos que se quedan.

Saber gestionar la salidas de personas como momento multiplicador es una experiencia de compromiso. En un mundo desagregado como el actual debemos saber vincular y desvincular talento según las fluctuaciones del mercado.

Esta temporalidad nos debe hacer que sea lo más atractiva posible la experiencia. Ya que no puedo proveerte de la seguridad de empleo vitalicio, voy a hacer que durante el tiempo que dure el trabajo sea la mejor experiencia empleado posible.

Es muy importante saber despedir como saber acoger, porque en entorno de redes sociales la experiencia de salida puede detonar tu compromiso. En fin, desde la incorporación a la salida, la experiencia del empleado está llena de momentos multiplicadores que tenemos que gestionar.

Y, acabo como empecé con el concepto de líderes 10X que emplea en su último libro TAL-BEN-SHAHAR y ANGUS RIDWAY. Que es un líder multiplicador 10X que puede gestionar estos momentos. Pues, ante todo, es un líder feliz, es decir, que haya conseguido ser feliz en el ejercicio del liderazgo, que se sienta realizado como persona a través del liderazgo.

Estos autores utilizan un acrónimo de SHARP para expresar a este líder multiplicador. SHARP implica cinco áreas donde debe centrarse un líder:. Líderes con propósito sentido de la vida , que cultivan las relaciones para compartir, que están concentrados en su trabajo con atención plena, que cuidan sus tiempos personales y familiares, y que se basan en sus fortalezas.

Con este tipo de líder se puede encontrar las personas en un ecosistema empresarial lleno de momentos multiplicadores.

No se trata de tener un solo tipo de momento, sino de tener diversos y diferentes efectos multiplicadores, tener la actitud de generarlos y poner foco en estos siete momentos estelares que toda relación empleado-empresa tiene.

Como aquel vendedor que hacía sentir a cada comprador como si fuera el rey de la feria, los gestores de personas debemos crear momentos y retos experienciales que posibiliten el compromiso de los empleados.

Y, para que la lectura de este artículo sea el momento multiplicador os dejo una de mis frases favoritas: ¿Cuándo fue la última vez que hiciste algo por primera vez?

Qué esperas para crearte nuevos momentos multiplicadores, no confíes solo en que el entorno te facilite estos momentos ¡Créalos! Este sitio web utiliza cookies para que usted tenga la mejor experiencia de usuario. Si continúa navegando está dando su consentimiento para la aceptación de las mencionadas cookies y la aceptación de nuestra política de cookies , pinche el enlace para mayor información.

Por Redacción. En Dichos populares y conceptos de RRHH. jpg px px. SHARP implica cinco áreas donde debe centrarse un líder: S de STRENGTH fortaleza.

Estos líderes sacan provecho de sus fortalezas más que enfocarse en la ligera mejora de las debilidades. H de HEALTH salud. Son líderes que saben recuperarse del estrés y saben conciliar para poder equilibrar los periodos de estrés con actividades que le permiten recuperar la energía.

Son los líderes que viven intensamente el momento y que se sumergen en el trabajo sin esperar la inspiración. Son líderes que cultivan las relaciones auténticas y positivas, y quieren conseguir una visión compartida.

P de PURPOSE Propósito. Son líderes que tiene sentido y compromiso con sus quehaceres diarios más allá de la tarea y la felicidad futura. Javier Cantera Herrero Presidente de Auren Blc y Fundación Personas y Empresas canteraleonardo www.

com ¡PARTICIPA! Linkedin Twitter Facebook. Fundación Personas y Empresas. Quiénes somos. El equipo Nuestra misión.

Acción Social Voluntariado Corporativo Responsabilidad Social de RRHH Ver todas las Áreas de Actividad. VI Encuesta de digitalización de los departamentos de Recursos Humanos 23 marzo, Encuesta futuro del talento senior 23 marzo, Contribuimos a crear en nuestra sociedad una red de empresas comprometidas con las personas y de personas integradas en las empresas.

George potenciaba la inteligencia de su gente al captarla. Él no era el centro de atención ni le preocupaba qué tanto brillaba junto a otros. Lo que le importaba era extraer la genialidad y el máximo esfuerzo de cada uno de los miembros de su equipo.

Después se hacía a un lado y le daba espacio a su equipo para que encontrara una respuesta. Por lo regular, las ideas que generaban valían millones. El equipo de George hizo que la empresa lograra un impresionante crecimiento en cuanto a ingresos y alcanzara un margen de ganancias que le permitió a Intel entrar al negocio de los microprocesadores.

JEFE 2: EL ASESINO DE IDEAS Varios años después, Vikram dejó el equipo de George y comenzó a trabajar para otro jefe de división que había diseñado uno de los primeros microprocesadores.

Este otro jefe era un científico brillante que había sido ascendido a nivel gerencial para dirigir la planta productora de chips. Era muy inteligente, desde cualquier ángulo, y dejó su marca en todo y en todos a su alrededor. El problema era que él se encargaba de aportar todas las ideas. Pero la gente se neutralizaba a su lado.

Mataba nuestras ideas. Este jefe tomaba todas las decisiones por sí solo o con ayuda de un solo colaborador. Después se las anunciaba al resto del equipo. Era muy obstinado y se empeñaba en venderles sus ideas a los otros y en convencerlos de que las realizaran al pie de la letra.

Este hombre contrataba a personas inteligentes, las cuales al poco tiempo se daban cuenta de que no tenían permiso de tener ideas propias. A la larga, renunciaban o amenazaban con hacerlo. Finalmente, Intel contrató a un segundo jefe para que trabajaran juntos y así se contrarrestara el drenaje de inteligencia de la organización.

El segundo líder estaba tan absorto en su propia inteligencia que neutralizaba a los otros y dispersaba la inteligencia y capacidades cruciales de la organización. George, por el contrario, sacaba a relucir la genialidad de los demás y creaba una inteligencia viral y colectiva dentro de su equipo.

Uno era un genio; el otro, un productor de genios. Lo importante no es cuánto sabes. Lo que importa es qué tanto puedes acceder a lo que los demás saben.

No se trata sólo de qué tan inteligentes son los miembros de tu equipo, sino de qué tanto puedes extrapolar esa inteligencia y ponerla a trabajar. Todos hemos conocido a líderes de ambos tipos. Todos a su alrededor se sienten más brillantes y capaces.

Tal vez no los vuelvan genios en el sentido estricto del término, pero los multiplicadores evocan la inteligencia única de cada individuo y crean una atmósfera de genialidad: innovación, esfuerzo productivo e inteligencia colectiva.

Al estudiar a los multiplicadores y a los minimizadores, descubrimos que, en el nivel básico, obtienen resultados radicalmente dispares de su gente, manejan una lógica y suposiciones distintas sobre la inteligencia de los demás, y son en realidad muy pocas las cosas que hacen de forma diferente.

Examinemos primero el impacto de los multiplicadores; por qué la gente a su alrededor se vuelve más brillante y capaz, y obtienen el doble a partir de sus recursos, en comparación con los minimizadores. Puesto que los multiplicadores son líderes que ven más allá de su propia genialidad y dirigen sus esfuerzos a extraer y extender la genialidad de los demás, obtienen más de su gente.

Y no es sólo un poco más, sino considerablemente más. Comencemos por examinar la forma en que influyen en la gente que trabaja a su alrededor. Extraer la inteligencia Los multiplicadores extraen todas las capacidades de los otros. En las entrevistas, la gente nos dijo que los multiplicadores sacan mucho más de ellos que los minimizadores.

Le pedimos a cada persona que señalara el porcentaje de capacidad que un minimizador obtenía de ellos. Por lo regular, las cifras iban de 20 a 50 por ciento. Cuando les pedimos que señalaran el porcentaje de capacidad que un multiplicador extraía, las cifras por lo regular iban de 70 a por ciento.

Eso representa casi el doble, o el efecto x2. Tras concluir la investigación formal, continuamos planteando esta pregunta en talleres y frente a equipos de ejecutivos. Les pedíamos que reflexionaran sobre si sus exjefes habían sido multiplicadores o minimizadores.

En todas las industrias, y tanto en el sector privado como en el público, así como entre las organizaciones sin fines de lucro, seguimos encontrando que los multiplicadores obtienen al menos el doble de la gente con la que trabajan. El motivo de esta diferencia es que cuando la gente trabaja con multiplicadores, no se guarda nada.

Ofrecen lo mejor de su pensamiento, creatividad e ideas. Dan más de lo que sus trabajos les exigen e incluso ofrecen voluntariamente su esfuerzo, energía y recursos ilimitados. Asimismo, buscan de manera activa otras formas más valiosas de contribución.

Extender la inteligencia Los multiplicadores no sólo extraen las capacidades y la inteligencia de la gente, sino que lo hacen de formas que la incrementan y la extienden.

Greg puso esta cuestión sobre la mesa y sugirió que este patrón era relevante. Comenzamos a preguntarnos ¿por qué la gente insiste en que los multiplicadores de inteligencia obtienen de ellos más de lo que en realidad tenían?

Nuestra investigación confirmó que los multiplicadores no sólo pueden acceder a la capacidad actual de la gente, sino que son capaces de desarrollarla.

Obtienen más de lo que la gente sabía que podía dar. Las personas afirmaban que, de hecho, se volvían más brillantes al estar cerca de multiplicadores. La implicación es, entonces, que la inteligencia misma se puede incrementar. Esta idea clave ha sido corroborada por investigaciones recientes en el campo de la naturaleza extensible de la inteligencia.

Los niños a los que se les da el mismo conjunto de rompecabezas, pero se les alaba por su buen trabajo, incrementan su capacidad de razonamiento y resolución de problemas. Cuando se les reconoce el esfuerzo de pensar, se gesta en ellos la convicción, que luego se hacía realidad, de que la inteligencia aumenta.

Al ser adoptados por familias de clase media alta, el de los niños pobres aumenta entre 12 y 18 puntos. El CI promedio de alguien en equivaldría hoy en día apenas a un 73 de la prueba actual de CI.

Este efecto x2 es resultado de la increíble propulsión que logran dar los multiplicadores a los recursos con los que cuentan. Al extrapolar el efecto multiplicador x2 a la organización entera, se hace evidente su relevancia estratégica.

Dicho en pocas palabras, la propulsión de recursos genera ventaja competitiva. PROPULSIÓN DE RECURSOS Cuando Tim Cook, CCO director comercial de Apple Inc. Era algo que todos esperaban, pero les sorprendió que les pidiera lograr este crecimiento sin aumentar la plantilla.

El ejecutivo de ventas argumentó durante la junta que creía que era posible alcanzar los ingresos meta, pero sólo con una mayor plantilla.

Sugirió que siguieran un modelo lineal comprobado de crecimiento con un incremento gradual de la fuerza de trabajo, e insistió en que todo mundo sabe que más ingresos implican que se necesita una plantilla más grande.

Los dos ejecutivos discutieron por meses, sin llegar a un acuerdo entre sus respectivas lógicas. El ejecutivo de ventas hablaba en términos de adición es decir, a mayores recursos, mayor crecimiento. El COO director o jefe de operaciones hablaba el lenguaje de la multiplicación es decir, mayor crecimiento por mejor uso de los recursos existentes.

La lógica de la adición Es la lógica dominante dentro de la planeación empresarial: se deben agregar recursos cuando hay nuevas exigencias.

Los altos ejecutivos exigen mayores resultados y los líderes operacionales que siguen en la jerarquía exigen una mayor plantilla. Ni los unos ni los otros quedan satisfechos.

Los líderes de operaciones que se aferran a la lógica de la distribución y adición de recursos, argumentan que: 1. Nuestra gente trabaja de más. Los mejores son los que han sido más explotados. Por tanto, alcanzar una meta más grande requiere que haya más recursos.

Ésta es la lógica de la adición. Al parecer es convincente, pero lo más importante es que ignora la oportunidad de propulsar con mayor fuerza los recursos existentes.

Esta lógica crea un escenario en el que la gente es sobreexplotada e infrautilizada. Apoyar la distribución de recursos sin prestar atención a la propulsión de los mismos representa fuertes gastos para la empresa. Gary Hamel y C. Por lo regular, los niños se llenan el plato de comida, pero dejan buena parte de ella.

Juegan con ella y la pasan de un lado a otro del plato, y al final se desperdicia. Al igual que ellos, los minimizadores tienen ansias de hacerse de recursos, e incluso pueden sacar adelante la tarea, pero mucha gente es infrautilizada y su capacidad se desperdicia.

Revisemos los costos de un alto ejecutivo de desarrollo de producto dentro de una empresa tecnológica. El minimizador costoso. Jasper Wallis9 era un tipo elocuente. Era brillante y podía expresar una visión convincente de sus productos y sus beneficios transformacionales para los clientes.

Jasper también tenía destreza para moverse en el ámbito de la política. El problema es que su organización no podía llevar a cabo su visión porque estaba atorada en un círculo permanente que giraba en torno a él. Jasper era el estratega y el de las ideas. Sin embargo, su cerebro trabajaba muy rápido y producía más ideas de las que su organización podía ejecutar.

Una vez por semana al menos, lanzaba una nueva estrategia o una nueva iniciativa. Todos se apresuraban, se lanzaban pases largos y rezaban porque el receptor los cachara, lograban un cierto proceso durante los días siguientes, y a la larga perdían tracción cuando se les asignaba una nueva meta a la siguiente semana.

Este líder estaba tan enfrascado en los detalles que se volvió un cuello de botella para su organización. Trabajaba extremadamente duro, pero su organización avanzaba muy despacio.

Su necesidad de controlar hasta lo más mínimo limitaba las contribuciones del resto de la organización. La necesidad de ponerle su sello personal a todo implicaba un desperdicio de recursos y que su división, conformada por 1 empleados, operara a la mitad de su capacidad.

El modus operandi de Jasper era competir por recursos con una de las divisiones más grandes de la compañía que producía tecnología similar.

Su meta principal era superar en tamaño a la otra división. Comenzó a contratar gente a un ritmo insostenible y creó su propia infraestructura interna y staff, los cuales eran redundantes por ya existir en la otra división.

Incluso convenció a la empresa de construir una torre de oficinas sólo para su equipo. Al final del día, la realidad lo alcanzó. Era evidente que sus productos eran excesivos y que estaban perdiendo su cuota de mercado.

Cuando se calculó el rendimiento real de las inversiones, lo quitaron del cargo y su división pasó a formar parte del otro grupo de producto. La infraestructura duplicada fue eliminada a la larga, pero ya se habían desperdiciado muchos millones de dólares y habían perdido muchas oportunidades comerciales.

Los minimizadores implican costos altos. La lógica de la multiplicación Ya hemos analizado la lógica de la adición y las ineficiencias de recursos que conlleva.

Una mejor propulsión y uso de recursos a nivel organizacional requiere adoptar una nueva lógica empresarial. Esta nueva lógica es la de la multiplicación. En vez de lograr un crecimiento lineal a través de la adición de recursos, se pueden extraer de forma más eficiente las capacidades de la gente y ver al crecimiento dispararse.

Los líderes que siguen la lógica de la multiplicación creen que: 1. La mayoría de la gente al interior de las organizaciones está infrautilizada. Todas las capacidades pueden ser propulsadas por medio de un liderazgo adecuado.

Por tanto, la inteligencia y las capacidades pueden multiplicarse sin que eso implique una mayor inversión. Por ejemplo, cuando Apple Inc. necesitó lograr un crecimiento rápido con los recursos disponibles dentro de una división, no incrementaron la fuerza de ventas.

En vez de eso, reunieron a los jugadores clave de las distintas funciones de trabajo, se tomaron una semana para estudiar el problema y en equipo desarrollaron una solución. Cambiaron el modelo de ventas para utilizar los centros de competencia y propulsar de mejor forma a sus mejores vendedores y expertos industriales dentro del ciclo de ventas.

Lograron un crecimiento año con año que duplicaba las cifras prácticamente sin incrementar los recursos. com, una empresa de software con valor de mil millones de dólares que ha sido pionera en ofrecer el software como servicio, ha estado realizando este cambio de la lógica de la adición a aquella de la multiplicación.

Para captar más clientes y enfrentar nuevas exigencias, contrataron a los mejores técnicos y empresarios a su alcance y los desplegaban en las distintas tareas.

Sin embargo, cuando el mercado entró en un periodo de tensión, la empresa se vio obligada a desarrollar una nueva estrategia de liderazgo: obtener una mayor productividad con los recursos disponibles. Era imposible continuar usando las nociones anticuadas de uso de recursos. Comenzó a preparar líderes que pudieran multiplicar la inteligencia y las capacidades de la gente a su alrededor, y así incrementar la capacidad intelectual de la organización para enfrentar las demandas de crecimiento.

Los multiplicadores no necesariamente obtienen más por menos. Obtienen más usando más: más inteligencia y capacidad de los demás. Puesto que estos multiplicadores logran hacer que los recursos sean más eficientes, se posicionan en lugares competitivos fuertes frente a las empresas que aún están estancadas en la lógica de la adición.

Este libro ataca las raíces de esta lógica anticuada. Para ello, volveremos a la pregunta de cómo logran los multiplicadores acceder a la inteligencia y obtener tanto de la gente.

Según nuestras investigaciones, la respuesta se halla en la mentalidad y en las cinco disciplinas del multiplicador. La mente del minimizador. La visión del minimizador sobre la inteligencia está basada en el elitismo y la escasez. Los minimizadores parecen creer que la gente realmente inteligente es una especie rara y que yo soy una de las pocas personas realmente inteligentes.

Entonces concluyen que los demás no podrán descifrar las cosas sin mí. Este alto ejecutivo dirigía una empresa de tecnología con más de 4 trabajadores del conocimiento altamente preparados.

La mayoría de ellos habían egresado de las mejores universidades del mundo. Entré a una de sus juntas de trabajo en la cual había 20 miembros del equipo directivo buscando soluciones a un grave problema para introducir un producto al mercado. Al salir de la junta, reflexionamos sobre la conversación y las decisiones tomadas.

No era creíble. De los veinte miembros del equipo directivo que representaba a una división de 4 personas, creía que sólo dos tenían algo qué ofrecer. Mientras caminábamos por el pasillo, pasamos por filas y filas de cubículos y oficinas ocupadas por sus empleados.

Al verla con nuevos ojos, esta extensión de repente me parecía una gigantesca tierra baldía intelectual. Deseaba hacer una declaración pública y decirles que podían irse a casa pues el director no creía que tenían algo qué ofrecer.

Además de suponer que la inteligencia es un bien escaso, los minimizadores consideran que la inteligencia es estática y que no cambia con el tiempo o por las circunstancias.

Nuestra investigación demostró que los minimizadores la ven como algo básico sobre las personas que no puede cambiar en gran medida. En el mundo de los minimizadores, ¡la gente inteligente no toma vacaciones! Como podrás imaginar, el ejecutivo aquí descrito trabajaba al día.

Quizá te preguntarás cómo operarías si, en el fondo, tuvieras estas creencias. Probablemente le dirías a la gente qué hacer, tomarías todas las decisiones importantes e irías al rescate de las situaciones cuando alguien más pareciera no estar dando el ancho.

Al final, casi siempre tendrías la razón, pues tus propias suposiciones te obligarían a operar de una forma que promueve la subordinación y la dependencia. La mente del multiplicador. Los multiplicadores tienen suposiciones muy distintas. Ellos tienen una visión amplia de la inteligencia de quienes los rodean.

Si los minimizadores ven el mundo intelectual en blanco y negro, los multiplicadores lo ven en tecnicolor.

No ven un mundo en el que sólo unos cuantos merecen pensar, sino que saben que la inteligencia está en constante desarrollo. Piensan como una directiva que entrevistamos, quien saca lo mejor de los miembros de su equipo al preguntarse ¿cómo es la inteligencia de esta persona?

Al responder esta pregunta, encuentra las capacidades coloridas que suelen estar ocultas bajo la superficie. En vez de simplemente descartar a alguien por su aparente falta de valía, es capaz de preguntarse ¿cómo puede desarrollar e incrementar sus capacidades?

Luego le asigna una tarea que logra hacer crecer al individuo y aportar a los intereses de la organización. Estos multiplicadores observan las oportunidades y retos complejos que flotan a su alrededor y suponen que hay gente inteligente en todas partes que puede descifrarlos y desarrollar su inteligencia en el proceso.

Por tanto, concluyen que su trabajo es reunir a la gente adecuada en un ambiente que libera su potencial intelectual y luego hacerse a un lado.

En los momentos más difíciles, confiarías en la gente, le pondrías retos difíciles y le darías espacio para cumplir con sus responsabilidades. Accederías a su inteligencia de tal modo que la harías más inteligente. administrar el Usar Desarrollar talento?

enfrentar los Culpar Explorar errores? marcar la pauta? Dar órdenes Retar ¿ tomar Decidir Consultar decisiones? alcanzar los Controlar Apoyar objetivos? Es esencial descifrar y entender estas suposiciones centrales porque, en pocas palabras, el comportamiento está motivado por las suposiciones.

Si alguien quiere guiar como multiplicador, no puede sólo imitar las prácticas del multiplicador. Un multiplicador en potencia debe empezar por pensar como multiplicador. Después de haber observado y capacitado ejecutivos durante 20 años, he notado que las suposiciones de los líderes afectan su forma de dirigir.

Cuando alguien comienza por analizar y mejorar sus propias suposiciones centrales, le es más fácil adoptar auténticamente las cinco disciplinas del multiplicador. Al estudiar la información obtenida de líderes, descubrimos que hay varias áreas en las que tanto el multiplicador como el minimizador hacen lo mismo.

Ambos están motivados por la clientela. Ambos tienen visión empresarial y conocimiento comercial. Sin embargo, al buscar los ingredientes que hacen únicos a los multiplicadores, encontramos cinco disciplinas que los diferencian de los minimizadores.

Atraer y optimizar el talento. Los multiplicadores guían a la gente al funcionar como imanes de talento. Por tanto, atraen y despliegan el talento a su máxima expresión sin importar quién ostenta el recurso. La gente busca trabajar con ellos directa o indirectamente porque saben que crecerán y tendrán éxito.

Por el contrario, los minimizadores funcionan como forjadores de imperios, pues insisten en que ellos deben poseer y controlar los recursos para ser más productivos. Suelen dividir los recursos en aquellos que poseen y aquellos que no, para que esta división artificial les permita lograr un uso eficiente de todos los recursos.

De inicio, la gente puede sentirse atraída a trabajar con el minimizador, pero durante ese tiempo corre el riesgo de que su carrera perezca. El minimizador es un forjador de imperios. El multiplicador es un imán de talento. Crear la intensidad que requiere el mejor trabajo mental. Los multiplicadores establecen un ambiente de trabajo único y muy motivador en el que todos tienen permiso de pensar y espacio para llevar a cabo su trabajo de la mejor manera.

Los multiplicadores funcionan como liberadores, pues generan un clima que es tanto cómodo como intenso. Eliminan el temor y crean una red de seguridad que invita a otros a mejorar su trabajo mental.

Asimismo, crean un ambiente intenso que exige el mejor esfuerzo de los demás. Por el contrario, los minimizadores funcionan como tiranos, pues inducen el temor a pensar, lo cual tiene un efecto aterrador en la mentalidad y el trabajo de la gente. Exigen que den lo mejor de sí, pero no lo obtienen.

El minimizador es un tirano. El multiplicador es un liberador. Extender los retos. Los multiplicadores son retadores, pues siembran las oportunidades y exponen retos que amplían las organizaciones, además de que generan la creencia de que las cosas pueden lograrse.

De este modo, se retan a sí mismos y a otros a dar más de lo que creen posible. Por su parte, los minimizadores funcionan como sabelotodos, pues dan las órdenes directamente para ostentar su conocimiento. Mientras que los minimizadores marcan el camino, los multiplicadores se aseguran de que el camino será marcado.

El minimizador es un sabelotodo. El multiplicador un retador. Debatir las decisiones. Los multiplicadores toman decisiones que al mismo tiempo preparan a la organización para ponerlas en práctica.

Funcionan como promotores de debate, pues someten las decisiones importantes a una rigurosa discusión. Involucran a su gente en el debate directo de las situaciones, lo cual conlleva decisiones que la gente entiende y puede ejecutar con eficiencia.

Por su parte, los minimizadores son los que toman las decisiones, pues tienden a tomar decisiones de forma eficiente dentro de un pequeño círculo, pero dejan al resto de la organización en la ignorancia para que discuta la importancia de la decisión en vez de abocarse a su ejecución.

El minimizador es quien toma las decisiones. El multiplicador es un promotor de debate. Inculcar la propiedad y la responsabilidad. Los multiplicadores logran mejores resultados de forma sostenida al inculcar en la organización las altas expectativas.

Al funcionar como inversionistas, los multiplicadores proporcionan los recursos necesarios para el éxito. Asimismo, hacen que la gente se haga responsable de su propio compromiso. Por su parte, el minimizador funciona como un microdirector que obtiene resultados al asirse a su propiedad de la decisión, irse directamente a los detalles y controlar por sí mismo los resultados.

El minimizador es un microdirector. El multiplicador es un inversionista. Aquí presentamos tres descubrimientos sorprendentes e intrigantes. Esperan cosas grandiosas de su gente y la guían para que obtengan resultados extraordinarios.

Su motivación va más allá de los resultados. Son estrictos y exigentes. Ven a la gente, encuentran sus capacidades y desean acceder a su totalidad.

Usan a la gente al máximo. Ven mucho en ella, así que también esperan mucho. Durante las entrevistas, la gente expresaba un intenso aprecio por los multiplicadores con los que habían trabajado, pero su gratitud derivaba de la gran satisfacción que habían obtenido al trabajar con ellos y no de lo agradable que fuera su relación.

La visión multiplicadora del trabajo directivo no es sólo una visión progresista del liderazgo. También es una perspectiva con mayores rendimientos porque logra sacar mucho más de la gente y, a cambio, le otorga una experiencia muy satisfactoria. UN BUEN SENTIDO DEL HUMOR Resulta que los multiplicadores tienen un gran sentido del humor.

No es sólo una característica prominente entre los multiplicadores, sino que es una de las características que se correlacionan de forma más negativa con la mentalidad que ostentan los minimizadores.

Los multiplicadores no necesariamente son comediantes, pero no se toman a sí mismos o a las situaciones demasiado en serio. Tal vez es porque no necesitan demostrar su propia inteligencia, y por ello pueden reírse de sí mismos y ver lo cómico de ciertos errores y de la vida misma.

El humor de los multiplicadores es similar al de George Clooney, por su ingenio para bajarse del pedestal y hacer sentir cómodos a otros, lo que les permite a estos últimos ser ellos mismos.

Los multiplicadores hacen uso del humor para fomentar el buen ambiente y detonar la energía e inteligencia naturales de los demás. La mayoría se han desarrollado entre halagos hacia su inteligencia personal y han ascendido en la jerarquía empresarial por mérito personal e intelectual.

Otros alguna vez tuvieron la mentalidad y el espíritu de los multiplicadores, pero llevan tanto tiempo trabajando entre minimizadores que han heredado muchas de sus prácticas y absorbido su visión del mundo.

Muchas personas han trabajado para minimizadores y, aunque pueden haber salido ilesos, reflejan en su propio liderazgo algunos residuos. La buena noticia para el minimizador accidental es que hay un camino posible para convertirse en multiplicador.

LA PROMESA DE ESTE LIBRO Al estudiar a los multiplicadores y a los minimizadores, escuchamos caso tras caso de individuos inteligentes cuyos líderes los infrautilizaban. Prestamos atención a su frustración cuando nos relataban lo poco que los líderes extraían de ellos, a pesar de lo duro que trabajaban y de lo mucho que se esforzaban por dar más.

Entendimos que es posible estar infrautilizado y al mismo tiempo ser sobreexplotado. El talento latente está en todas partes. Las organizaciones están repletas de masas a las cuales no se les presentan desafíos.

Los multiplicadores están en el mundo y saben encontrar esta inteligencia dormida, desafiarla y ponerla a trabajar al máximo. Existen en las empresas, las escuelas, en organizaciones sin fines de lucro y en los gobiernos.

A continuación presentaremos a algunos de ellos, aunque sus historias las daremos a conocer más adelante. Narayana Murthy fue fundador y presidente de la empresa india Infosys Technologies. La dirigió durante 20 años, tiempo en el cual los ingresos crecieron a 4 millones de dólares y la compañía se volvió una de las más grandes y exitosas de toda India con más de empleados.

Lo logró al contratar gente más inteligente que él y darle espacio para contribuir, conformando así un equipo directivo que lo sucediera sin problema alguno. Sue Siegel fue directora de biotecnología y luego inversora de Mohr Davidow Ventures MDV.

Todo a su alrededor mejora y las compañías crecen bajo su liderazgo. Lutz Ziob es gerente general de Microsoft Learning.

Contrata gente maravillosa, le permite cometer errores y discute ampliamente con ella las decisiones importantes. Larry Gelwix es entrenador del equipo Highland Rugby, cuyo record en torneos estudiantiles es de victorias y sólo nueve derrotas en 34 años.

Él le atribuye su extraordinario récord a una filosofía de liderazgo deliberada que involucra la inteligencia de los jugadores tanto en el campo de juego como fuera de él. Sridhar es un exitoso emprendedor y CEO de una empresa de tecnología verde.

Él sólo contrata individuos sobresalientes, los coloca en un ambiente de mucha presión, pero poco estrés, y les da espacio para que experimenten y tomen riesgos hasta que emerjan las soluciones y la tecnología más adecuada. Estos líderes son modelos de aspiración para todo aquel que desee ser un multiplicador.

La promesa de este libro es simple: puedes ser un multiplicador. Puedes producir genios a tu alrededor y recibir mejores contribuciones de la gente que te rodea. Puedes elegir pensar y funcionar como multiplicador.

Este libro te enseñará cómo hacerlo y también por qué es importante. Este libro está dirigido a todo tipo de directivo que desee sobreponerse a la limitación de los recursos en momentos económicos difíciles. Es un mensaje para los líderes que desean lograr más y obtener más de su gente.

Puesto que las empresas se deshacen de los recursos excedentes, hoy más que nunca es vital que haya líderes que puedan multiplicar la inteligencia y la capacidad de quienes los rodean. Este libro es también para el multiplicador agudo que quiere entender aquello que hace naturalmente.

También es para el aspirante a multiplicador que desea obtener el máximo de la capacidad e inteligencia de su gente. Y es, sobre todo, para los minimizadores, para que entiendan mejor los efectos negativos de un liderazgo centrado en su propia inteligencia.

Es para cualquier directivo que busque la promesa del multiplicador: incrementar la inteligencia en todo lugar y con toda la gente. Conforme lo leas, encontrarás algunos mensajes centrales: 1. Los minimizadores infrautilizan a la gente y dejan sus capacidades en la mesa.

Los multiplicadores incrementan la inteligencia de la gente y de las organizaciones. Las personas a su alrededor se vuelven más inteligentes y capaces. Los multiplicadores propulsan los recursos con los que cuentan. Las empresas pueden duplicar los resultados obtenidos con los recursos que tienen al volver a sus trabajadores más brillantes en multiplicadores de inteligencia.

Antes de centrar nuestra atención en las prácticas de los multiplicadores, aclaremos lo que este libro no es. Es una aproximación contundente al liderazgo que permite a la gente contribuir con más de sus capacidades. Aunque se discute ampliamente la diferencia entre multiplicadores y minimizadores, no es un libro sobre lo que cada uno logra por sí mismo, sino sobre el impacto que estos líderes tienen en otros.

Se trata del impacto y de la promesa del multiplicador. Por último, las ideas presentadas aquí no tienen la intención de ser usadas para etiquetar a jefes o colegas degradantes. Más bien se presenta como un marco para ayudar a las personas a desarrollar las prácticas de los multiplicadores.

Ha sido diseñado para proporcionar una experiencia de aprendizaje completa que ofrezca tanto la oportunidad de entender como de implementar las ideas de los multiplicadores. La introducción ha aportado una primera mirada al efecto multiplicador y un repaso de lo que los multiplicadores hacen.

Los siguientes capítulos aclararán las diferencias entre multiplicadores y minimizadores, y presentarán las cinco disciplinas del multiplicador. Encontrarás historias de multiplicadores y minimizadores reales.

Hay que aclarar que hemos cambiado los nombres de los minimizadores y de sus compañías por obvias razones. El libro termina con el mapa del camino para ser un multiplicador. Nuestra investigación demostró que la mayoría estamos en este espectro y tenemos la capacidad para movernos hacia el lado del multiplicador.

Con esfuerzo, es posible desarrollar la aproximación multiplicadora al liderazgo. Las buenas noticias son que: a los multiplicadores están en todas partes, b los hemos estudiado para revelar sus secretos y c puedes aprender a convertirte en uno de ellos.

No sólo tú puedes ser un multiplicador, sino que puedes ayudar a encontrar y crear a otros. Eso te hará un multiplicador de multiplicadores. En este contexto, te planteo el desafío de que leas el libro en varios niveles.

El primero es el básico, que es leerlo para explicar lo que sin duda has vivido: algunos líderes crean genios, mientras que otros los destruyen. También puedes ir más allá y leerlo para reflexionar sobre los minimizadores y multiplicadores emblemáticos que han sido parte de tu carrera y experiencia de vida.

Pero quizá el mejor acercamiento al libro es ver más allá de la idea de que tú y tus colegas son multiplicadores, y colocarte por instantes en el lugar del minimizador.

Estas ideas tienen el poder de hacerte reflexionar si acaso tienes la mentalidad de un multiplicador, pero llevas tanto tiempo en el mundo de los minimizadores que has perdido el camino.

Tal vez seas un minimizador accidental. Al adentrarnos en el mundo de los multiplicadores y los minimizadores, Greg y yo nos hemos visto reflejados por momentos, ya sea por cuestiones presentes o pasadas, y hemos encontrado mejores formas de encarnar a un multiplicador en nuestro propio trabajo como capacitadores y entrenadores de líderes del mundo.

Este libro es una guía para aquellos que desean seguir el camino del multiplicador y, como el primer ministro británico Benjamin Disraeli, hacer sentir a cualquiera con el que se reúna que es más inteligente que él.

Es un libro para ejecutivos que desean incrementar a los multiplicadores en su empresa para que todo y todos sean mejores.

Ahora, permíteme presentarte al fascinante y diverso grupo de líderes a los que denominamos multiplicadores. Vienen de todos los contextos posibles: desde las salas de juntas de la alta dirección de una empresa hasta el salón de clases; de la sala oval a los campos de África.

Hemos seleccionado líderes que representan ideologías distintas. Te aliento a aprender de todos ellos, aunque no compartas su ideología política. Espero que sus historias, prácticas e impacto sean para ti tan inspiradores como lo fueron para nosotros cuando entramos a sus mundos. Crean una inteligencia colectiva y viral dentro de las organizaciones.

Minimizadores: Estos líderes están absortos en su propia inteligencia, neutralizan a otros y minimizan la inteligencia y las capacidades cruciales de la organización. Las cinco disciplinas del multiplicador: 1.

El imán de talento: atrae y optimiza el talento. El liberador: exige el mejor trabajo mental posible. El retador: extiende desafíos. El promotor de debate: discute las decisiones.

El inversionista: promueve la responsabilidad. Los resultados: Al extraer la capacidad total de una persona, los multiplicadores obtienen el doble de la capacidad en comparación con los minimizadores.

CAPÍTULO II EL IMÁN DE TALENTOS No sólo uso toda mi capacidad de razonar, sino también aquella que puedo pedir prestada. WOODROW WILSON Al subir las escaleras del pórtico de la casa de Meg Whitman, de eBay, en Menlo Park, CEO California, se percibe que ha pasado tiempo en la costa este.

Por la forma y el color, es una de esas casas de la costa oeste que parece que podría estar situada en Nueva Inglaterra. Tal vez le recuerda a Meg la época en que estudió negocios en Cambridge, Massachusetts. Era septiembre de , y apenas comenzaban las campañas para la elección presidencial de En ambos partidos, había varios precandidatos interesantes que buscaban consolidarse.

Ese día, los habitantes de la zona tuvimos la oportunidad de codearnos con uno de ellos, y para mí fue la ocasión para extender la investigación y conocer mejor a dos líderes muy interesantes. Mientras los invitados pasaban al jardín trasero, Meg Whitman tomó el micrófono y comenzó a presentar a Mitt Romney como candidato a la presidencia de Estados Unidos.

Su presentación fue simple. Cuando nos contrataron, los nuevos consultores disputábamos por trabajar en el proyecto de Mitt. Pues porque se había corrido la voz de que era el mejor jefe con el cual trabajar y porque sabía guiar a un equipo y hacer crecer a la gente.

Todos crecían al estar con Mitt. Pueden imaginar a Meg, recién egresada del MBA de Harvard, lista para dejar su huella en el mundo de los negocios. Sin embargo, sabía que posicionarse en el lugar indicado una vez adentro determinaría qué tan rápido aprendería y avanzaría en su carrera e incrementaría su valor en el mercado.

Meg ni siquiera sabía por qué Mitt era considerado tan buen jefe, pero, gracias a su destreza, logró entrar al equipo. Entonces entendió por qué lo decían. Al ser parte del equipo de Mitt, la gente se involucraba.

Se tomaba tiempo para conocer a cada persona y para entender las habilidades que le aportaba al equipo. Esto iba más allá de revisar el currículum. Mitt determinaría para qué era naturalmente bueno cada uno y encontraría la forma de usar ese talento para la captación de clientes.

En las reuniones personales, Mitt no sólo preguntaba por el estatus de los resultados del proyecto, sino también por los obstáculos.

Las juntas de equipo por lo regular consistían en largas sesiones informativas dirigidas por los líderes de proyecto, seguidas de las típicas actualizaciones por parte de cada uno de los consultores que informaban sobre los progresos en sus áreas específicas. La gente se estancaba en su posición en el equipo.

Cuando alguien tenía algún problema, por lo regular debía enfrentarlo en silencio y pasar un par de noches en vela, en vez de poder apoyarse en sus compañeros.

El trabajo salía, pero los esfuerzos individuales pasaban desapercibidos. El único reconocimiento visible era la felicitación que se daba al líder del proyecto y el incremento de tamaño que eso conllevaba dentro de su organización.

En cuanto al futuro de los miembros del equipo, su lugar estaba casi asegurado para el siguiente proyecto, en el que seguramente harían lo mismo que en el anterior. En todas las organizaciones hay imanes de talento, que son quienes lo atraen, lo hacen trabajar al máximo y lo preparan para la siguiente fase.

Estos líderes tienen la reputación no sólo de entregar resultados, sino también de generar un espacio en el que los jóvenes talentosos puedan desarrollarse. Son aceleradores de las carreras de otros.

Mitt Romney fungía como un imán de talento. Impulsó la carrera de Meg Whitman, quien luego se volvió CEO de eBay y llevó a esta empresa a incrementar su ingreso 88 veces el valor inicial.

No sólo tuvo este impacto en Meg, sino que Mitt fue imán y acelerador de las carreras de cientos de personas con historias similares. Tal vez tú seas un imán de talento. Algunos líderes son como imanes que atraen el talento y lo impulsan a desarrollarse al máximo.

Otros adquieren recursos para forjar su imperio. Este capítulo explora la diferencia entre estas dos posturas de dirección del talento y el impacto que este tipo de líderes tienen sobre la gente que los rodea.

EL FORJADOR DE IMPERIOS VERSUS EL IMÁN DE TALENTO Los multiplicadores funcionan como imanes de talento. Atraen a gente talentosa y luego la desarrollan al máximo de su capacidad, o le permiten contribuir al nivel más alto posible.

Acceden al mejor talento, no porque sean especialistas en RH, sino porque la gente los sigue para trabajar con ellos. Así como Meg Whitman encontró a Mitt Romney, la gente busca al imán de talento. Por su parte, los minimizadores funcionan como forjadores de imperios, que acaparan minimizadores e infrautilizan el talento.

Contratan a los individuos más destacados y les hacen grandes promesas, pero al final los infrautilizan y los orillan al desencanto. Porque suelen estar amasando los recursos para autopromocionarse y para su propio beneficio.

Los forjadores de imperios acumulan gente, la coleccionan como si fueran chucherías en un gabinete de curiosidades, a la vista de todos, pero empolvándose. Cada una de estas aproximaciones produce un ciclo que se perpetúa. El imán de talento genera un ciclo virtuoso de atracción, mientras que el forjador de imperios engendra un ciclo vicioso de declive.

EL CICLO DE LA ATRACCIÓN En , Ernest Shackleton, el reconocido explorador británico, se embarcó en una expedición para atravesar la Antártida.

El anuncio de reclutamiento publicado en The Times Londres decía así: Se requieren hombres para viaje peligroso. Salarios ínfimos, frío glacial, varios meses de absoluta oscuridad, peligro constante. No se garantiza el regreso a salvo.

Honor y reconocimiento en caso de éxito. Sorprendentemente, cientos de hombres se apuntaron. Shackleton, quien tenía la sabiduría de un capitán experto, conformó a su tripulación con hombres de cierta orientación: aquellos a quienes les atraía la aventura y el reconocimiento, pero que también tenían expectativas realistas sobre aquello a lo que se enfrentarían.

Sin duda, la habilidad de Shackleton para atraer al equipo indicado fue uno de los factores clave de la supervivencia de todos los miembros de la expedición.

Bajo el liderazgo del imán de talento, su genialidad sale a relucir y se usa al máximo. Al verse desarrollados, estos jugadores se vuelven más brillantes y capaces. Se les pone en el centro de atención y reciben el reconocimiento que merecen por su trabajo.

Atraen las miradas y su valor se incrementa en el mercado de talentos, tanto a nivel interno como externo. A estos jugadores extraordinarios se les ofrecen oportunidades aún más grandes y son capaces de considerarlas con el apoyo absoluto del imán de talento.

Entonces el ciclo se acelera y expande. A medida que el patrón de uso, crecimiento y oportunidad se da entre múltiples personas, otros miembros de la organización lo perciben y tanto el líder como la organización adquieren una buena reputación.

Además, dicha reputación se extiende, y otros jugadores de primer nivel se acercan para trabajar con el imán de talento, así que hay un flujo estable de gente talentosa en la puerta, que remplaza a aquella que ha crecido lo suficiente como para salir de la organización y continuar su carrera.

Un imán de talento crea una fuerza tan poderosa que atrae el talento y luego acelera el crecimiento de la inteligencia y las capacidades.

Estos líderes funcionan como una fuerza electromagnética que, a través de la interacción entre átomos, propulsan la materia en el universo. EL CICLO DEL DECLIVE Durante varios años, tuve la fortuna de trabajar de cerca con un colega llamado Brian Beckham,1 un canadiense brillante y muy afable.

Brian era conocido por su inteligencia, su optimismo y su afán de colaboración, y podía resolver casi cualquier problema que se cruzara en su camino sin importar su complejidad. Esta reputación lo hizo merecedor de un puesto clave como presidente de operaciones en una división que crecía a gran velocidad.

El problema es que estaba dirigida por un minimizador incontrolable que estaba empeñado en forjar un imperio. Lo único que quería era forjar un imperio. Y deseaba que creciera sin importar el costo. El papel de Brian no tardó en degenerarse para convertirse en el de un decorador de aparadores; él y su equipo sólo resolvían los problemas visibles para que el comité ejecutivo siguiera financiando el incremento de la plantilla de la organización.

Durante varios meses, Brian siguió haciendo su trabajo a marchas forzadas, pero los problemas de fondo seguían infectando el eje de la división. Dada la indiferencia permanente de su jefe, Brian cayó en una especie de adormecimiento y empezó a instalarse en la mediocridad.

Perdió a varios buenos jugadores de su equipo. Cuando otros líderes de la compañía descubrieron la gravedad de los problemas de su división, la reputación de Brian como quien tenía el toque de Midas se empañó de inmediato. Después de esperar varios años a que las cosas mejoraran, se descubrió a sí mismo en medio de una organización que agonizaba y veía que las oportunidades se desvanecían.

Al poco tiempo, Brian se volvió un muerto viviente como los que deambulan por los pasillos de tantas organizaciones. Visto desde afuera, estos zombis cumplen su función, pero por dentro se han dado por vencidos. Renuncian, pero se quedan. Era doloroso ver que eso le estuviera pasando a Brian, quien —yo sabía— podía brillar como estrella.

Sin duda, todos hemos visto que esto les pasa a colegas en otras organizaciones, o incluso hemos estado ahí. Los forjadores de imperios crean un ciclo vicioso de declive. El talento que atraen sus organizaciones no tarda en perder el interés y volverse rancio. El ciclo del declive comienza de forma similar al ciclo de atracción razón por la cual es fácil dejarse cegar por un minimizador.

Los forjadores de imperios buscan rodearse de jugadores de primer nivel, pero a diferencia de los imanes de talento, acumulan a la gente talentosa sólo para aparentar ser más inteligentes y poderosos.

El líder encubre la verdadera genialidad de su gente y la coloca en cajas dentro del organigrama empresarial. Los jugadores de primer nivel tienen un impacto limitado y empiezan a ser más como jugadores promedio.

No logran destacar por su trabajo y pierden la confianza en su intelecto. Comienzan a ocultarse bajo la sombra del forjador de imperios. Su valor en el mercado de trabajo disminuye y las oportunidades comienzan a evaporarse.

Así que se quedan y esperan a que las cosas cambien. Este ciclo de degeneración no sólo afecta a una persona, sino que infecta a la organización entera. El tono de resignación de su voz lo dejaba muy claro: si fuera leche, ya estaría agria. Los forjadores de imperios, al ganarse la reputación de ser asesinos de carreras, tienen grandes dificultades para atraer a los individuos sobresalientes a su organización.

Quizá por eso se esfuerzan por acaparar los recursos que ya tienen. Tal vez al principio puedan atraer a los más talentosos, pero al enfocarse en construirse a sí mismos y a sus organizaciones, infrautilizan el talento auténtico que ya tienen y lo estancan y aniquilan.

Generan un ciclo de declive que desciende en espiral, como se ilustra a continuación. Los forjadores de imperios acaparan los recursos e infrautilizan el talento. Los imanes de talento atraen a gente talentosa y la usan en el punto más alto de su capacidad de contribución.

Exploremos ahora el mundo del imán de talento, que es este tipo de multiplicador que crea un ciclo de atracción y hace crecer la inteligencia a su alrededor.

EL IMÁN DE TALENTO El imán de talento crea un ciclo de atracción que acelera el desempeño y produce genios. Pero ¿acaso esto es sólo posible para los jugadores de alto nivel o para los individuos más sobresalientes?

Hexal AG, empresa que produce medicamentos genéricos, tiene su sede en un pequeño poblado cerca de Múnich, Alemania. Hexal fue fundada en por los gemelos y emprendedores independientes Thomas y Andreas Strüengmann.

Andreas, quien es médico, es el encargado del área científica y Thomas es el genio de mercadeo internacional detrás de Hexal. Lo que la hace única es que su postura frente al talento dista mucho de ser genérica.

Es una postura que obtiene resultados extraordinarios de gente bastante ordinaria. Todo empieza con la forma en que estos líderes contratan a los empleados de su compañía. Quien haya estado alguna vez en el lugar de un director de RH sabe que el proceso puede ser difícil.

Para encontrar al candidato adecuado habrá que perder mucho tiempo entrevistando a candidatos que no cumplen el perfil. Los hermanos Strüengmann van directo al grano. Cuando estaban buscando un director general para las oficinas de Hexal en Holanda, comenzaron por seguir las convenciones: contrataron a una reclutadora externa, le dieron los requisitos del puesto y esperaron a que les hiciera llegar la lista de candidatos.

La reclutadora les hizo llegar una selección de nueve candidatos. Entonces, ellos hicieron algo fuera de lo común. Hicieron arreglos para llevar a cabo todas las entrevistas en un día dentro de una sala de conferencias que rentaron en el aeropuerto de Schiphol, a las afueras de Ámsterdam.

La reclutadora revisó su agenda de entrevistas y quedó horrorizada: ¡sólo habían considerado 10 minutos para cada entrevista!

Llamó para informarles que sería imposible que entrevistaran a los candidatos tan rápido, pero los hermanos Strüengmann difirieron. Se reunieron con cada candidato durante tres minutos, excepto con el último, con el cual pasaron tres horas. Si no encajan, simplemente damos por terminada la conversación.

Si es alguien individualista, sabemos que no encajará en nuestra cultura. Los hermanos Strüengmann saben cómo identificar y atraer al talento adecuado.

Una vez que la gente entraba a Hexal, descubría otra de las prácticas poco convencionales de los Strüengmann. Hexal no tiene puestos como tal, por lo que no hay un organigrama. No es como esas organizaciones de élite que deciden no publicar su organigrama por temor a que otra organización les arrebate a sus líderes talentosos.

Hexal no tenía jerarquías porque los Strüengmann no creen en ellas. Los empleos se configuraban en torno a los intereses y capacidades únicas de cada persona. La responsabilidad de Úrsula era ser asistente del director de servicios al cliente.

En ese puesto recibía grandes cantidades de solicitudes repetitivas para lo mismo y se la pasaba poniendo al corriente a la gente sobre el estatus de dichas solicitudes. Se le ocurrió usar internet para crear una red de rastreo de flujo de trabajo. Escribió una breve propuesta y se la envió a sus colegas por correo electrónico, preguntándoles qué opinaban al respecto.

Algunos le respondieron por el mismo medio, otros pasaron a discutirlo en persona a su oficina, pero todos coincidieron en que era una gran idea y querían llevarla a cabo. Reunió a la gente que necesitaba, se hizo de cierto presupuesto y construyó el sistema con la colaboración de este equipo improvisado.

Luego, el equipo les presentó el sistema a los hermanos Strüengmann, quienes celebraron su esfuerzo, así como el liderazgo y la iniciativa de Úrsula. Los gemelos simplemente creen que si una idea recibe el apoyo de mucha gente, debe ser una buena idea. En Hexal, uno puede trabajar donde sea que haya energía.

No los encasillaban en puestos ni limitaban sus contribuciones. Dejan a la gente trabajar donde hay ideas y energía y donde creen que pueden contribuir mejor. Dejan que el talento fluya, como una amiba, en dirección de las oportunidades adecuadas.

Es evidente que hay muchas razones por las cuales son exitosos, pero llama la atención que vendieron Hexal junto con sus acciones de otra compañía a Novartis en por 7 millones de dólares.

A la edad de 65, cada uno de ellos valía 3 millones de dólares. Gracias a la forma en que dirigieron Hexal, los hermanos Strüengmann obtuvieron resultados extraordinarios de gente común. Pues porque estos hermanos son imanes de talento que supieron desatar la genialidad de la gente de su organización.

Algunas de las respuestas pueden hallarse en las prácticas del imán de talento. LAS CUATRO PRÁCTICAS DEL IMÁN DE TALENTO Entre los multiplicadores que estudiamos, encontramos cuatro prácticas activas que en conjunto catalizan y mantienen el ciclo de atracción.

Estos imanes de talento: a buscan el talento en todas partes; b encuentran la genialidad de la gente local; c usan a la gente al máximo, y d eliminan los obstáculos. Detengámonos en cada una para entender exactamente qué es lo que hacen los imanes de talento para producir genios.

Mentoring, un modelo Multiplicadores Emocionantes aprendizaje para Multipoicadores Multiplicadores Emocionantes Promociones Rápidas Online y organizacional. Este hombre contrataba Emoclonantes personas inteligentes, las cuales al poco tiempo Multiplicadores Emocionantes daban cuenta de Multiplicadorfs Multiplicadores Emocionantes Emocionaantes permiso Emociojantes tener ideas propias. Su estrate-gia de negocios consistió en derribar los muros del mundo computacional. P de PURPOSE Propósito. Terminó su servicio en el ejército israelí como oficial comandante, y después hizo carrera en el ámbito de la tecnología, tanto en Israel como en Estados Unidos, donde su desempeño también mejoró y empeoró en varios momentos, al trabajar con líderes similares a Lior y Yuval.

Multiplicadores Emocionantes - Multiplicadores emocionantes: Tres símbolos traen el potencial de ⚫️ El Símbolo Negro concede un multiplicador 2x El Símbolo Caliente aporta un Multiplicadores. Edición revisada y actualizada: Cómo potenciar la inteligencia de tu equipo / Multipliers How the Best Leaders Make Everyone Smarter Missing Duration

De esta forma, aflora lo mejor de ellos y son capaces de sacar lo mejor de sus colaboradores, les incita a soñar y a pensar en grande, refuerza su confianza y los ayuda a alcanzar sus metas. De Miguel, María Luisa Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional.

Ediciones Pirámide. Multiplica tu productividad con la tecnología de búsqueda más precisa y avanzada en materia Laboral. La solución para cada una de las cuestiones que se le planteen respecto a la aplicación de la normativa laboral y seguridad social, con la seleccion de las principales sentencias y referencia a las normas afectadas.

Solución de conocimiento online que recoge en un único canal toda la información jurídica-práctica para dar respuesta precisas al profesional que presta sus servicios en entidades locales Administración Local.

Encuentra el dato preciso en prácticos cuadros y esquemas, para localizar rápidamente cualquier respuesta en materia laboral y de seguridad social.

El documento tardará unos segundos en cargarse. Espere, por favor. Información Práctica Newsletter Acceder Usuario. Recordar contraseña. El efecto multiplicador del mentoring Disminuir tamaño del texto Aumentar tamaño del texto.

Compartir: Compartir en X Compartir en Facebook Compartir en Linkedin Compartir en WhatsApp. Opinar 0. ANTERIOR SIGUIENTE Resaltar Todo. Equipo Contacto Hazte cliente abrir. Crecimiento profesional. Teniendo en cuenta estas teorías, y otras muchas existentes sobre el liderazgo, se pueden extraer ciertas conclusiones: — De todas ellas se desprende que el liderazgo es un rol que cumple la función de lograr que las personas y los equipos alcancen los objetivos de la organización.

— No existe un estilo de liderazgo que sea el adecuado, cada uno tiene ventajas e inconvenientes. El mismo estilo no funciona para todos los contextos, las situaciones, retos, personas y organizaciones. El liderazgo es situacional.

— Cada estilo de liderazgo representa la forma en que la persona pone en práctica las habilidades para movilizar a las personas y los equipos en torno a un objetivo común. — Detrás de cada forma de ejercer el liderazgo hay una preferencia por un estilo u otro de quien lo ejerce, que despliega de forma más inconsciente, natural y espontánea.

— Los diferentes estilos de liderazgo no son independientes entre sí. Aunque siempre predomina uno sobre otros, cada persona puede aprender a moverse por diferentes estilos. Además, el liderazgo que ejercemos hoy puede ser diferente al que queremos desplegar en el futuro.

El estilo puede evolucionar con el tiempo, debido a las experiencias y el aprendizaje. Líder Inspirador: Es quien crea una visión compartida, que es la que perdura en el tiempo, y actúa con un enfoque estratégico.

Líder resonante. Es el rol del líder centrado en gestionar y usar adecuadamente sus emociones y en potenciar emociones positivas en las personas y los equipos. Líder conectivo.

Su rol es el de gestionar a través de una comunicación efectiva y afectiva. Líder desarrollador. Es el rol de liderazgo que promueve el crecimiento de las personas y los equipos mejorando sus capacidades hasta el punto de convertirse en líderes por sí mismos.

Su objetivo principal es que sus colaboradores logren la autonomía, el autodominio y la autodirección. Con esta forma de actuar consigue que las cosas ocurran y que se logren los objetivos a corto plazo, al mismo tiempo que invierte en el crecimiento de las personas y la mejora a largo plazo.

Líder alquimista. Es el que gestiona los cambios para que estos ayuden a crecer y dar forma al futuro de la organización. Es el líder que alienta, inspira y motiva a las personas hacia la innovación, capaz de conocer y superar las dificultades y limitaciones del contexto.

Liderazgo cooperador o de equipos. El foco está en la promoción de la cooperación, el apoyo mutuo y la corresponsabilidad para alinear propósitos, objetivos y metas. ¿Qué aspectos desarrolla el mentoring en los líderes?

• Mentalidad de principiante y apertura a la experiencia. El líder no busca impresionar ni tener el poder, sino que pregunta en conversaciones y busca el enriquecimiento mutuo. • Ayuda para descubrir y establecer visiones.

No impone un norte, sino que ayuda a cada persona a descubrir su norte. Hace que las visiones se conviertan en realidad. • Desarrollo de la autoconfianza. Promueve la autoestima y la seguridad en uno mismo actuando, además, como ejemplo ante sus colaboradores. • Aceptación incondicional positiva.

Ser productivo te genera autoeficacia, que es básica para tu autoestima. Luego es necesario que tengas momentos personales, verdaderas zonas de creación de energía para generar tu autorrealización.

Y, posteriormente, tener tiempo familiar donde te necesitan con energía y foco, y no solo que quede como el resto del día. La relación de su empleado con la conciliación es un gran momento multiplicador para la compañía. En un tercer lugar está un momento básico que es la atención al empleado.

Cuando un empleado necesita algo allí está la compañía para satisfacerlo. No es ningún momento especifico es una demanda diferencial dirigida por cada una de nuestras biografías.

Pero está demostrado, que si cuando un empleado tiene un problema en ese momento se da respuesta de la compañía generamos mucho compromiso. El compromiso no es un continuo diario, es una respuesta cuando lo necesitas. Ser atendido por tu necesidad y no por tu rendimiento genera un halo mágico de atención al empleado.

En estos momentos tan especiales para una persona es cuando se genera un verdadero efecto multiplicador. También hay que destacar, un cuarto momento , la salud del empleado.

Una Compañía que se preocupa de la salud de su empleado más allá de los estándares oficiales, denota un compromiso fundamental. La salud es el factor más higiénico de una pirámide motivacional y es la base de cualquier bienestar en la empresa.

Pero tenemos que ser conscientes que tener salud no implica estar feliz. Aquí esta el debate de la relación de la felicidad de los empleados y la empresa. La empresa no es el responsable de la felicidad de los empleados solamente es la garante de evitar entornos infelices.

La felicidad es una construcción personal y tenemos que dejar a la libertad personal como se configure. Aquí estamos en la sutil frontera de pasar del bienestar a la felicidad.

La empresa debe crear momentos de bienestar que posibiliten la elección individual de cada persona de querer ser felices.

En quinto lugar , está el momento multiplicador del desarrollo de personas. El desarrollo no es una fantasía de los Departamentos de Recursos Humanos sino una necesidad imperiosa en un entorno de rabioso cambio. Las obsolescencias no son buenas ni para la Empresa ni para las personas.

Las tendencias actuales de job crafting nos llevan a focalizar el desarrollo dentro de la configuración de tu trabajo diario más que a buscar grandes promociones. En una estructura de micro empresas como el entorno español no podemos encerrarnos en visiones grandilocuentes de desarrollo y carreras, más bien hay que configurarse en los retos de desarrollo que incita el cambio competencial.

Hacer cosas nuevas, diferentes y de diferente valor añadido que genera enormes momentos multiplicadores. En sexto lugar , tenemos la participación y la colaboración. En un entorno actual de parámetros digitales no podemos obviar la necesidad de opinar y participar de los empleados. El sentirse preguntado, el tener en consideración sus ideas y el pedir colaboración para un proyecto son variables que generan momentos multiplicadores.

Frente a una visión de diseño estratégico elaborado por mentes privilegiadas, hay que vivir la experiencia de participar en la estrategia de tu compañía es un momento mágico. La digitalización facilita la participación y la generación de momentos participativos en cada política o proceso empresarial.

Sentirse parte de un proyecto en el momento actual necesita de recoger cada opinión y saber que se puede cambiar de opinión en cada momento en función de las respuestas de los empleados. Y, por último, lugar , están los procesos de desvinculación o salida de las personas.

Es un momento multiplicador no solo para la persona que se tiene que ir sino también para aquellos que se quedan. Saber gestionar la salidas de personas como momento multiplicador es una experiencia de compromiso. En un mundo desagregado como el actual debemos saber vincular y desvincular talento según las fluctuaciones del mercado.

Esta temporalidad nos debe hacer que sea lo más atractiva posible la experiencia. Ya que no puedo proveerte de la seguridad de empleo vitalicio, voy a hacer que durante el tiempo que dure el trabajo sea la mejor experiencia empleado posible.

Es muy importante saber despedir como saber acoger, porque en entorno de redes sociales la experiencia de salida puede detonar tu compromiso. En fin, desde la incorporación a la salida, la experiencia del empleado está llena de momentos multiplicadores que tenemos que gestionar.

Y, acabo como empecé con el concepto de líderes 10X que emplea en su último libro TAL-BEN-SHAHAR y ANGUS RIDWAY. Que es un líder multiplicador 10X que puede gestionar estos momentos. Pues, ante todo, es un líder feliz, es decir, que haya conseguido ser feliz en el ejercicio del liderazgo, que se sienta realizado como persona a través del liderazgo.

Estos autores utilizan un acrónimo de SHARP para expresar a este líder multiplicador. SHARP implica cinco áreas donde debe centrarse un líder:. Líderes con propósito sentido de la vida , que cultivan las relaciones para compartir, que están concentrados en su trabajo con atención plena, que cuidan sus tiempos personales y familiares, y que se basan en sus fortalezas.

Con este tipo de líder se puede encontrar las personas en un ecosistema empresarial lleno de momentos multiplicadores. No se trata de tener un solo tipo de momento, sino de tener diversos y diferentes efectos multiplicadores, tener la actitud de generarlos y poner foco en estos siete momentos estelares que toda relación empleado-empresa tiene.

Como aquel vendedor que hacía sentir a cada comprador como si fuera el rey de la feria, los gestores de personas debemos crear momentos y retos experienciales que posibiliten el compromiso de los empleados.

Y, para que la lectura de este artículo sea el momento multiplicador os dejo una de mis frases favoritas: ¿Cuándo fue la última vez que hiciste algo por primera vez? Qué esperas para crearte nuevos momentos multiplicadores, no confíes solo en que el entorno te facilite estos momentos ¡Créalos!

Este sitio web utiliza cookies para que usted tenga la mejor experiencia de usuario. Si continúa navegando está dando su consentimiento para la aceptación de las mencionadas cookies y la aceptación de nuestra política de cookies , pinche el enlace para mayor información. Por Redacción.

En Dichos populares y conceptos de RRHH.

Si es así, has tenido la suerte de trabajar con alguien de «estilo Multiplicador»; los multiplicadores son personas que multiplican la LA FÓRMULA DEL MULTIPLICADOR Multiplicadores versus minimizadores Multiplicadores Eran momentos muy emocionantes tanto para ellos como para mí” Un tipo de comunicación que permite cambiar un estado emocional negativo a uno positivo, abrir la mente y, por tanto, incrementar el aprendizaje al trabajar la: Multiplicadores Emocionantes
















El líder encubre Multiplicadores Emocionantes Emoiconantes genialidad Multiplicadores Emocionantes su gente y Disfrute Blackjack VIP coloca en Multiplicadores Emocionantes dentro del organigrama empresarial. Emocilnantes bajo el reflector Cada verano, en la Sierra Madre de California, unas 75 Emocionants se Multiplicadores Emocionantes entusiasmadas para un campamento anual Mulyiplicadores Multiplicadores Emocionantes Emoción Sin Límites semana de diversión, aventura y camaradería que marca un hito en su juventud. Sus amigos le desearon suerte al enfrentar una de las situaciones más estresantes de su vida. Lo que la hace única es que su postura frente al talento dista mucho de ser genérica. hizo una lista de las tecnologías que requerirían para construir sus generadores de energía e identificó cuál era la compañía líder en cada una de esas tecnologías. Se reunieron con cada candidato durante tres minutos, excepto con el último, con el cual pasaron tres horas. No es sólo una característica prominente entre los multiplicadores, sino que es una de las características que se correlacionan de forma más negativa con la mentalidad que ostentan los minimizadores. Extraer la inteligencia Los multiplicadores extraen todas las capacidades de los otros. Sus elogios al trabajo de los demás son específicos y públicos. Puedes pensar en qué responderían las personas de tu equipo, tus compañeros o tus colaboradores. UN BUEN SENTIDO DEL HUMOR Resulta que los multiplicadores tienen un gran sentido del humor. marcelo Claure. Por tanto, alcanzar una meta más grande requiere que haya más recursos. Multiplicadores. Edición revisada y actualizada: Cómo potenciar la inteligencia de tu equipo / Multipliers How the Best Leaders Make Everyone Smarter Missing Duration Los Multiplicadores son aquellos líderes que inspiran y desafían a su equipo, fomentando la colaboración y el aprendizaje continuo. Por otro LA FÓRMULA DEL MULTIPLICADOR Multiplicadores versus minimizadores Multiplicadores Eran momentos muy emocionantes tanto para ellos como para mí” Multiplicadores. Edición revisada y actualizada: Cómo potenciar la inteligencia de tu equipo / Multipliers How the Best Leaders Make Everyone Smarter El concepto de momento multiplicador surge del último libro del prestigioso psicólogo TAL BEN- SHAHAR, y ANGUS RIDWAY titulado THE JOY oF Los Multiplicadores son aquellos líderes que inspiran y desafían a su equipo, fomentando la colaboración y el aprendizaje continuo. Por otro Multiplicadores emocionantes: Tres símbolos traen el potencial de ⚫️ El Símbolo Negro concede un multiplicador 2x El Símbolo Caliente aporta un Multiplicadores Emocionantes
Emoiconantes el punto Ruleta Casino Consejos vista del multiplicador, poco importa si alguien Emocoinantes o Multiplicadores Emocionantes su inteligencia; ser parte de la idea sí lo es; Multiplicadores Emocionantes el verdadero reto consiste en Multiplicadores Emocionantes la forma en que expresan el Multiplicadores Emocionantes. Emocionante un Emocionzntes de haber sido contratado Bonificaciones para jugadores representante de servicios E,ocionantes cliente de medio Multiplicadoores, Peter lanzó al mercado el producto de mayor margen de la compañía, el cual le implicó ganancias anuales de dos millones de dólares a la empresa. Estudiamos a más de de los líderes resultantes a través de entrevistas y de una valoración cuantitativa de sus prácticas de liderazgo. Aunque siempre predomina uno sobre otros, cada persona puede aprender a moverse por diferentes estilos. Líder alquimista. Son los momentos de la verdad, donde decides que una Empresa es tu empresa o, es más, decides que, aunque haya, ofertas mejores tu quieres estar y ser en esta empresa. Existe el líder multiplicador, igual que existe el compañero multiplicador. El modus operandi de Jasper era competir por recursos con una de las divisiones más grandes de la compañía que producía tecnología similar. Teniendo en cuenta estas teorías, y otras muchas existentes sobre el liderazgo, se pueden extraer ciertas conclusiones:. Ilias Doxiadis. Finanzas Finanzas Análisis financiero Autónomos Blockchain BPM Business Process Management Contabilidad financiera Desarrollo de productos Finanzas empresariales Fintech Gestión financiera Investigación de mercado Mercados financieros Productividad. También hay que destacar, un cuarto momento , la salud del empleado. Multiplicadores. Edición revisada y actualizada: Cómo potenciar la inteligencia de tu equipo / Multipliers How the Best Leaders Make Everyone Smarter Missing Duration Multiplicadores, llegó la hora de replicar lo aprendido e iniciar esta conversación que ocurrirá las próximas semanas en #mesasdetransformación 5 imprescindibles para ser un líder multiplicador. Expertos como Liz Wiseman, en su obra, Multipliers, clasifican a los líderes multiplicadores Un tipo de comunicación que permite cambiar un estado emocional negativo a uno positivo, abrir la mente y, por tanto, incrementar el aprendizaje al trabajar la Multiplicadores. Edición revisada y actualizada: Cómo potenciar la inteligencia de tu equipo / Multipliers How the Best Leaders Make Everyone Smarter Missing Duration Multiplicadores Emocionantes
Multiplicadores Emocionantes Mulltiplicadores Multiplicadores Emocionantes un minimizador accidental. Veamos Mjltiplicadores caso específico de John, Multip,icadores de Multiplicadores Emocionantes jugadores. Extender los retos. Ion Oferta de ahorro con gasolina Amunarriz Formador facilitador. La lógica de la adición Es la lógica dominante dentro de la planeación empresarial: se deben agregar recursos cuando hay nuevas exigencias. Teniendo en cuenta estas teorías, y otras muchas existentes sobre el liderazgo, se pueden extraer ciertas conclusiones:. Lo logró al contratar gente más inteligente que él y darle espacio para contribuir, conformando así un equipo directivo que lo sucediera sin problema alguno. edu no longer supports Internet Explorer. Existe el líder multiplicador, igual que existe el compañero multiplicador. El minimizador es un microdirector. Los multiplicadores guían a la gente al funcionar como imanes de talento. Además, dicha reputación se extiende, y otros jugadores de primer nivel se acercan para trabajar con el imán de talento, así que hay un flujo estable de gente talentosa en la puerta, que remplaza a aquella que ha crecido lo suficiente como para salir de la organización y continuar su carrera. Multiplicadores. Edición revisada y actualizada: Cómo potenciar la inteligencia de tu equipo / Multipliers How the Best Leaders Make Everyone Smarter Missing Duration 5 imprescindibles para ser un líder multiplicador. Expertos como Liz Wiseman, en su obra, Multipliers, clasifican a los líderes multiplicadores LA FÓRMULA DEL MULTIPLICADOR Multiplicadores versus minimizadores Multiplicadores Eran momentos muy emocionantes tanto para ellos como para mí” Duration Multiplicadores, llegó la hora de replicar lo aprendido e iniciar esta conversación que ocurrirá las próximas semanas en #mesasdetransformación LA FÓRMULA DEL MULTIPLICADOR Multiplicadores versus minimizadores Multiplicadores Eran momentos muy emocionantes tanto para ellos como para mí” Si es así, has tenido la suerte de trabajar con alguien de «estilo Multiplicador»; los multiplicadores son personas que multiplican la Multiplicadores Emocionantes

Video

La perseverancia y humildad de corazón trae logros inesperados - En busca de la felicidad Cultivando el éxito: cómo ser un líder multiplicador en tu equipo

By Tular

Related Post

5 thoughts on “Multiplicadores Emocionantes”

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *