Juega para ganar

Algunos ejemplos incluyen:. Empoderar a las unidades de negocio individuales para establecer sus propias aspiraciones ganadoras puede transformar todos los aspectos de una organización, incluso las unidades que no venden externamente.

Filippo Passerini estaba a cargo de GBS y determinó que en su campo, GBS no estaba realmente ganando. Estas fueron las únicas opciones sobre la mesa durante un tiempo hasta que Passerini propuso otro enfoque.

La capacidad de obtener los mejores servicios, al menor costo, con los mayores beneficios adicionales, significaba contratar a más de un proveedor de servicios en un enfoque de "mejor de su clase" en lugar de un solo conglomerado, que era el modelo predominante en ese momento.

Además, había una mitigación de riesgos al tener múltiples socios, y podrían ser comparados entre sí Aspirar a ganar requiere mucho más que obtener una mayoría de cuota de mercado. Significa entender verdaderamente a los clientes y no perder de vista sus necesidades.

Significa no solo "jugar para jugar" o hacer el trabajo, sino siempre buscar formas de generar más valor tanto para los clientes como para su empresa. Aunque "dónde" connota geografía, la pregunta de dónde jugar para cumplir con una aspiración ganadora incluye cinco categorías: 1 geografía; 2 tipo de producto; 3 segmento de consumidor; 4 canal de distribución; y 5 etapa vertical de producción.

Emplear una estrategia sólida significa recopilar información extensa en cada una de estas áreas y tomar una decisión consciente en cada parámetro. NCS should play in the industrial and commercial sector where it can leverage its strengths and create a competitive advantage.

This could be in areas where it has technological expertise, strong customer relationships, or unique product offerings. NCS should target segments that value its offerings and are willing to pay for them. It should choose channels that can effectively reach its target customers.

This could be in manufacturing, distribution, or after-sales service. The vertical stage of production refers to the different steps a product goes through from its inception to its final form.

This can include everything from the sourcing of raw materials, to manufacturing, to distribution and retail. Each stage adds value to the product, and companies can choose to participate in one or more of these stages. For example, a company might choose to focus on manufacturing, leaving the sourcing of raw materials and distribution to other companies.

This is a strategic decision that can impact a company's profitability and competitive positioning. Aquí hay algunas otras preguntas vitales a considerar al desarrollar su estrategia.

Y, ¿cuáles podrían ser los beneficios de expandir las operaciones a diferentes niveles de la cadena de valor? Algunas de estas cinco elecciones de "dónde jugar" tendrán diferentes pesos dependiendo de la situación y la empresa en cuestión. Por ejemplo, las startups pasan mucho tiempo desarrollando y refinando un producto o servicio específico.

Una empresa madura que ve poco crecimiento podría rejuvenecer las ventas reanalizando su segmentación de consumidores para encontrar bolsillos de crecimiento.

A través de las cinco preguntas de "dónde jugar", la consideración más importante es analizar tanto los datos cuantitativos como cualitativos a la luz de sus objetivos y capacidades actuales, tomando decisiones conscientes que reflejen su aspiración de ganar.

Referrals: Encourage your existing clients to refer your business to their network. This can be incentivized through referral programs. Testimonials and Case Studies: Use positive feedback and success stories from your clients to attract new customers.

These can be shared on your website, social media, and other marketing materials. Upselling and Cross-Selling: Offer your existing clients additional services or products that complement what they already have. This can increase your revenue and deepen your relationship with them.

Partnerships: Collaborate with your clients on joint ventures or partnerships that can help both parties grow. Feedback: Regularly ask for and act on feedback from your clients to improve your products or services. This can lead to increased client satisfaction and retention, which contributes to growth.

Becoming a leading provider of cloud services in a specific region or industry. Developing a proprietary software that revolutionizes a particular business process. Achieving a high level of customer satisfaction and retention through superior IT support services.

Establishing a reputation as a thought leader in emerging technologies like AI, machine learning, or blockchain. Expanding the business by acquiring smaller IT firms and integrating their unique offerings into the company's service portfolio.

It should guide the company's strategic choices and actions. Al considerar "dónde jugar", no solo vaya por la fruta más baja. Un mercado que de otro modo podría parecer competitivo y desalentador puede ser una buena elección para su empresa si la oferta es verdaderamente distintiva y la estrategia de entrada es inteligente.

En , el detergente para ropa era principalmente en polvo. La marca Wisk de Unilever estaba abriendo el camino con una innovadora forma líquida. Cuando Tide decidió entrar como Tide líquido, sabían que se enfrentaban a un competidor fuerte.

Por lo tanto, aunque "Wisk no cedió un punto de cuota a Tide líquido", el mercado creció en general, y Tide líquido trajo nuevos clientes de detergente líquido al campo.

Responder a las preguntas de "dónde jugar" es una tarea ardua, pero definir "cómo ganar" es igual de importante. Los productos y servicios "ganan" cuando están diferenciados y pueden cobrar primas de precio , o cuando tienen "liderazgo en costos" y pueden ofrecer un producto casi similar a las ofertas competitivas pero cobrar significativamente menos.

Pero compite principalmente como un diferenciador, buscando encontrar la nueva tecnología de producto o segmento de cliente que está sin explotar o sin servir.

Lograr esto requiere un robusto brazo de investigación y desarrollo, así como una profunda comprensión del comportamiento de los clientes. Su gerente de marca en un momento suplicó al CEO que matara la marca. La marca Gain estaba prácticamente fuera del negocio cuando la gerencia pidió al equipo que le diera "un último intento".

El equipo comenzó analizando los segmentos de consumidores para el detergente para ropa para descubrir ideas sobre cómo ganar. Descubrieron que "un pequeño pero apasionado grupo de consumidores no estaba bien atendido por Tide ni por ningún otro producto competitivo.

Los ejecutivos de productos Gain decidieron que podían ganar en detergentes para ropa, a su manera, convirtiéndose en el producto para satisfacer esta necesidad. Este cambio requirió un esfuerzo concertado para re-marcar y mejorar el producto para cumplir con las expectativas de este segmento.

Los diseñadores repensaron el empaque para hacerlo vibrante, ocupado e inconfundiblemente audaz. El aroma y la experiencia sensorial de usar Gain se destacaron prominentemente en la publicidad y las tiendas.

Gain es ahora una marca de mil millones de dólares. Gain es un ejemplo de cómo revitalizar una marca estancada analizando "cómo ganar" en un segmento de consumidores específico. Los ejecutivos habían decidido expandir Pampers a Asia pero luchaban con cómo vender el producto de manera factible a un precio que resonara con los consumidores allí.

Normalmente, al entrar en un mercado emergente, los ejecutivos decidirían uno de dos enfoques para el diseño del producto, ambas estrategias destinadas a mantener bajos los costos del producto para hacer factible la venta a un precio más bajo.

El primero es el enfoque de "goteo", mediante el cual las innovaciones de productos solo se introducen en los mercados emergentes después de que su tecnología distintiva se haya vuelto obsoleta en otros lugares. La segunda táctica era un método "de huesos desnudos" en el que los diseñadores eliminan muchos de los atributos premium del producto, dejando un producto asequible pero inferior.

En lugar de entregar un producto obsoleto o inferior en Asia, decidieron aprender todo lo que pudieran sobre los hábitos y prácticas de cambiar pañales a los bebés en Asia.

La ejecutiva a cargo instó a su equipo, diciendo "Descubramos lo que esos consumidores realmente necesitan y construyamos ese pañal. Solo construyes lo que necesitan; no construyes todas las campanas y silbidos que solo los consumidores en mercados desarrollados esperan.

Reposicionaron su marketing para destacar cómo los pañales desechables pueden mejorar la limpieza, reducir las enfermedades y ayudar a los bebés a dormir mejor por la noche. Según Lafley y Martin, "Las capacidades son el mapa de actividades y competencias que respaldan críticamente las elecciones específicas de dónde jugar y cómo ganar".

Las capacidades que su empresa necesitará para ejecutar una estrategia exitosa fluyen naturalmente de sus elecciones sobre dónde jugar y cómo ganar allí. Ejemplos de estas capacidades incluyen branding y marketing, relaciones de canal y redes de distribución, o diseño industrial y fabricación.

Al lanzar una nueva estrategia, es fundamental trazar un plan para desarrollar o adquirir las capacidades requeridas. Según el libro, "Desafortunadamente, los equipos de gestión habían sido entrenados durante décadas para ver las revisiones de estrategia como cualquier cosa menos una oportunidad para compartir ideas.

Tradicionalmente, su trabajo había sido construir un plan irrefutable y defenderlo hasta la muerte. Aquí hay algunos cambios clave que hizo. Log in Sign up. Go to dashboard to view and download stunning resources Download. Si fueras Afiliado podrias generar dinero solo compartiendo.

Quiero ser Afiliado. Lafley Autor Roger Martin Autor · Arpa Editores · Tapa Blanda. Elige la lista en la que quieres agregar tu producto o crea una nueva lista. Inicia sesión para poder agregar tu propia evaluación. Inicia sesión para poder agregar tu propia pregunta.

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Jugar para Ganar

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