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Entretanto, dificilmente este desempenho se repetiria, porque, apesar de ter realizado meu papel de explicar os detalhes sobre o plano de previdência e, assim, influenciado a decisão do cliente, a captação daquele recurso ocorreu por algo que não dependia do meu comportamento.

O alto desempenho se deu por um fator independente e aleatório. Ainda que eu ganhasse recompensas sociais ou financeiras por este, dificilmente se repetiria no curto prazo. Tenho visto muitas empresas recompensando pessoas e equipes por desempenhos que em grande parte não depende delas ou de seus comportamentos, mas que são influenciados fortemente por fatores externos ou aleatórios.

Algumas empresas de TI remuneram suas equipes por pontos de função, uma unidade de medida específica de desenvolvimento de softwares. No entanto, ao longo do desenvolvimento de um sistema, a fase do projeto influencia na produção destes pontos de função.

Depois das primeiras fases, entra-se em uma curva de produtividade que eleva a quantidade de pontos de função, não porque as pessoas passaram a ter um desempenho melhor, mas devido à fase de desenvolvimento. Em seguida, quando o projeto vai se aproximando do fim, ele produz menos pontos de função.

Isso não significa dizer que as pessoas diminuíram seu desempenho, apenas a fase de finalização e manutenção em si não gera tantos pontos de função quanto as anteriores, pela natureza de sua atividade.

Não que estes desempenhos não devam ser reconhecidos porque, nas duas situações, mesmo com o favorecimento por uma situação externa ou por algo aleatório, houve uma participação das pessoas na conclusão da atividade. Entretanto, se o gestor não compreender que o desempenho foi em sua maior parte influenciado por fatores externos e sem controle de quem executa atividade, pode ter a percepção de que a recompensa gerou o um desempenho menor seguinte.

Esta distorção decorre do erro de atribuir uma relação de causa causalidade a eventos que apenas ocorrem em sequência e em momentos próximos contiguidade. Nos primeiros anos em que trabalhei no banco, nossa agência recebeu uma meta grande para vender seguros de baixo valor.

Para incentivar a venda, o gestor informava diariamente o desempenho de todos. Isso gerou um clima de competição que foi produtivo e fez uma boa parte das pessoas se engajarem na venda dos seguros.

Na primeira semana, eu e uma colega ficamos empatados no primeiro lugar. Como prêmio, o gerente nos convidou a dar um minicurso sobre seguros e vendas para a equipe da agência.

Eu fiquei empolgado, porque sempre gostei de exposição pública em geral, seja falando ou, em outras épocas, tocando piano. Eu me senti fortemente reconhecido e fui conversar com a minha colega, para planejarmos como seria feito.

Quando a encontrei, estava com o semblante fechado, esfregava as mãos e balançava levemente a cabeça em sinal negativo. Ao lhe perguntar se havia acontecido algo, ela me respondeu dizendo que odiava falar em público, que não faria o curso, que pediria ao gerente para não participar, dentre outras falas similares.

O gerente insistiu e fizemos o curso. Eu fui para a casa com a alegria típica de uma criança que ganha um pirulito, ela, como quem perde o campeonato. O fato é que o que funcionou para mim como recompensa, para ela funcionou como punição. Isso é o que chamamos de relatividade da recompensa.

Nenhuma recompensa é em si uma recompensa, mas assume tal função por uma série de fatores. Eventos que ocorreram ao longo da vida ou mesmo fatores presentes no momento podem alterar esta função da recompensa, fazendo com que se torne mais forte, mais fraca, nula ou mesmo se transforme em punição.

Assim, caso queira construir uma arquitetura de recompensas eficiente, é preciso entender esta relatividade e considerá-la. Ao planejar recompensas para uma pessoa, vale investigar o que mais funciona para ela.

Quando o objetivo é planejar recompensas para um grupo ou organização, esta arquitetura se torna mais complexa, pois para cada pessoas o que funciona como recompensa pode ser diferente.

Há recompensas que são mais generalizadas, como o dinheiro, mas ainda assim não garante uma unanimidade ou não tem o mesmo peso para todas as pessoas. Uma solução que temos utilizado para esta complexidade é a de trabalhar com um cardápio de recompensas, no qual a pessoa escolhe dentre várias opções o que vai ganhar.

Certa vez atendi uma indústria que estava com um elevado índice de acidentes de trabalho. Eles nos contrataram porque tinham utilizado todas as estratégias da engenharia de segurança para reduzir o número de acidentes, mas, apesar conseguirem diminuir as ocorrências, estes continuavam acontecendo e não havia mais recursos de infraestrutura ou de normas que produzissem efeitos.

A suspeita deles era a de que estavam com as pessoas erradas. Quando fui explicar melhor nossa abordagem e sobre como é possível incentivar comportamentos seguros a partir de recompensas, o diretor logo me interrompeu dizendo que no ano anterior eles haviam atrelado parte da PLR participação nos lucros e resultados aos indicadores de segurança e que mesmo assim as pessoas não se engajaram.

Eu não ri, como fez o Kahneman, mas achei graça no discurso, pois ele quase sempre caminha neste sentido, em atribuir os problemas de desempenho às pessoas e não à estrutura.

Neste caso, havia um problema típico na arquitetura da recompensa, naquilo que chamamos de latência. Latência é a distância temporal entre o momento em que o comportamento acontece e a disponibilização da recompensa. Quanto mais próxima temporalmente a recompensa estiver da ação, mais chances ela tem de influenciar este comportamento.

A participação nos lucros ocorria no mês de março do ano seguinte. Assim, é pouco provável que ela exercesse alguma influência sobre o comportamento de segurança dos empregados.

Outras consequências mais imediatas, como o desconforto de usar o EPI ou a agilidade na execução, ao descumprir uma norma ou procedimento, se tornavam mais eficientes para incentivar comportamentos inseguros. Muitas pessoas dizem que isso não faz sentido. Por que seria importante incentivar comportamentos seguros se, no caso de um acidente, o mais prejudicado é o trabalhador?

Será que sofrer uma grave lesão ou mesmo morrer não são suficientemente inibidores? A questão aqui é mais do que uma latência por mais que esteja presente ou a relatividade citada no item 2.

Neste caso temos também a influência da probabilidade. Quando trabalhadores se expõem a riscos graves, mesmo tendo equipamentos, normas e procedimentos suficientes para protegê-lo, muitos fatores estão em jogo. Um deles é a probabilidade.

Uma perda, por mais intensa que seja, pode ter baixo efeito inibidor de um comportamento se ela tiver uma baixa probabilidade de acontecer. Isso ocorre não apenas com o comportamento seguro, também se repete com hábitos alimentares, uso de substâncias, dentre outros.

As pessoas sabem que beber refrigerante faz mal, ainda assim, muitas pessoas continuam consumindo a bebida, porque a recompensa sabor tem uma latência curta, ou seja, acontece de forma imediata, e alta probabilidade, sempre acontece.

Por outro lado, o possível adoecimento tem uma latência alta só acontece em um futuro distante e com baixa probabilidade, pois não é certo de que aquele copo de refrigerante vá gerar um adoecimento.

Dessa forma, por mais grave que seja o adoecimento, ele tem um efeito inibidor mais fraco que a recompensa do sabor e frescor da bebida. Ao programar recompensas, então, devemos nos atentar à probabilidade. Uma estrutura de recompensa muito comum de ser usada em vendas é a de bônus sobre meta.

Por exemplo, a pessoa possui uma meta de pares de sapato e só ganhará seu bônus se bater esta meta. Assim, se vender 50, 80 ou 99, não ganha nada. Este tipo de estrutura traz uma recompensa de baixa probabilidade, pois a minha venda hoje não garante nenhum ganho em si, ela depende de outros desempenhos para garantir o bônus.

É preciso um desempenho alto para obter a recompensa, que a torna de baixa probabilidade. Se a meta for muito alta, pode ser vista como desanimadora. Se a meta for muito baixa, a recompensa pode funcionar para garantir a meta, mas não para superá-la.

Desempenho útil é quando a equipe produz o mínimo suficiente para não ser punida, caso a meta seja muito alta, ou apenas o necessário para chegar na meta, quando esta é baixa, sem preocupação em superá-la. Dizem que seria ideal que os vendedores iniciassem suas vendas desde o início do mês com velocidade e a mantivesse até o fim, de forma mais estável.

Isso facilitaria o planejamento de produção ou de logística, por exemplo. Todavia, por mais que façam reuniões incentivando a mudança, o padrão se mantém. Há várias formas de estruturar a relação entre a tarefa e a recompensa. Em uma marcenaria que fabrica cadeiras, por exemplo, poderia pagar os operadores por cadeira finalizada.

Entretanto, poderia também pagar um valor específico a cada cinco ou dez cadeiras produzidas. Essa mudança na estrutura entre tarefa e recompensa influencia o padrão com o qual a pessoa irá produzir cadeiras. Na primeira situação ela tenderá a ter uma produção com um ritmo mais constante, com uma pequena pausa entre a finalização de uma cadeira e o início de outra.

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